成长，才是华为模式的灵魂
【前言】
华为已成为中国企业的管理标杆，《库道：华为报告》就是我们多年来学习研究华为的一次集中总结。
据报载，截至2024年，仅北大图书馆以“华为”为关键词的，书就有436本，文章、论文4.3万多篇[1]……那么，从哪里入手学习华为呢？
我们的体会是：抓住华为的灵魂“成长”——由此入手，更容易理解今日华为、华为历史上的种种举措，也更容易把这些理解串接成线、成面，整体把握“华为模式”。
进一步，基于“成长”这个基础性视角，也更容易回答诸如华为模式与“当代西方管理趋势”、“与管理学历史和未来发展有什么样的关系”等深层问题。
也就是回答：任正非、华为38年以来费尽心力的探索，对这个时代、对这个世界究竟有些什么样的普遍性意义、启示？
因此，本报告试图从成长入手、整体解析华为。但也因为华为实践的极大丰富性（案例研究宝藏），所以，尽管篇幅近2.4万字，也只能“整体解析”而不能囊括更多“有价值的细节”——那将是以后专题研究的任务。
需要说明的是：研究素材，我们尽力选取华为内部人视角，以还原一个真实的华为。但其中，对“任正非的话”一般不做注释，除非经过书籍（如华为内训教材）再编辑——因其中的大多数已在社会广为流传、耳熟能详。
【正文】
（一）学华为、学什么？
01 学华为学规律、看华为看过程
学规律，就是学华为正确把握企业发展的方向、节奏、要点。
与当下我国绝大多数头部企业不同，华为是历经PC时代、移动时代、一路跨越到AI时代的“三朝元老”。
在《时代》新近的评选中，任正非与OpenAI、Meta、英伟达等领导者、高管同获“2025全球AI领域人物”，称任正非“把华为变成了全球AI关键力量”。
对华为稍有些了解的人，都会注意到：
在企业家中，任正非是最重视“规律”的——借鉴自然与社会规律、挖掘华为自身规律。任正非的这一“特点”，从创业之初就显露出来了。
据华为监事会主席、前轮值CEO郭平说：
1998年完成的《华为基本法》，最初定位是要回答三个基本问题：
第一，华为为什么成功？实际上就是总结华为成功的经验。第二，华为过去的成功能够使其未来获得更大的成功吗？就是要回答过去的成功有没有可能对未来有指导意义。第三，华为未来获得更大的成功靠什么？
“这是华为的‘经典三问’……时至今日，华为对这三个问题也没有最终的答案，仍在不断探索”。[2]
看过程，就是看华为成长进化背后的方法。
华为是一个进化能力极强的企业——业务、技术、管理、组织都在持续高速演化之中。
如很多企业都想借鉴《华为基本法》、借鉴华为的集成产品开发（IPD），但任正非曾经说过：
“《华为基本法》已经过时了，IBM的那一套不见得完全适用于华为，它们的使命完成了”。[3]
那，其他企业又该如何学呢？
对此华为员工的感受，或更为直接。据《华为访谈录2》记载，苏立清（2019年时任华为云部长）对此的说法是“开车理论”：
“华为有些制度不同时期看起来也是不一样的，甚至有些冲突的地方……其实因为管理和公司的发展就像一个人开车一样，奔着大目标去，过程中有可能方向盘左一下右一下，但其实是对着目标没变”。[4]
因此，“过程”即“方法”。企业要学习华为的某项具体操作，就要先学习其背后的“方法”——不断进化的方法。
02 华为探索的是“企业成长规律”
如何反思华为38年来的根本经验？
学华为学规律，那么38年来，在总体上，华为探索的究竟是什么规律？
在我们看来，如果用一句话去概括，就是“企业成长规律”。
具体说：华为探索的不是“竞争获胜的规律”、不是“技术升级的规律”、不是“管理、组织进化的规律”……，而是将所有这些有机整合在一起的企业“成长规律”——成长，才是华为模式的真正灵魂。
让我们先看看《华为基本法》，这部华为“管理大纲”是怎么说的：
华为基本法共分6章，其中第一章是《宗旨》，包含的4条分别是“核心价值观”、“基本目标”、“公司的成长”、“价值的分配”——这就是说，在华为，“成长”已经进入了公司宗旨的层级。
在这一条中，又具体阐述了华为的“成长4条”，即“成长的领域”、“成长的牵引”、“成长速度”、“成长管理”。
其后，在基本法全部的103条中，又在多个关键领域提及“成长”，如“组织成长”、“人才成长”、“进入新成长阶段”，等等；如果再加上“可持续增长”、“高速增长”等类似提法，全文直接提及“成长”的就有20余处。
成长最大化而不是利润最大化——华为成功的底层密码。
最终，通读基本法，人们会深切地感受到：“追求在一定利润率水平上的成长最大化”，确实是华为的“宗旨”！
而所谓宗旨就是灵魂、是主线——是华为的一切管理行为、一切组织设计都必须遵循、并为之服务的“纲”。
但“成长优先”而不是“利润优先”，看起来是有悖商业常识的。
所以，在比较国内高科技企业时，有评论指出：
“即使在快速成长的阶段，华为的净利润率也一直在8%左右浮动。华为完全有条件赚得更多，但它却没有这么做”。
“想要赢得华为就必须具备两个条件，既能忍受8%的净利润率，管理效率还要比华为更高。所以华为不管跨行进入哪个行业，总能处于前列”。
（因此）“国内科技行业中，业务范围广的没有华为能赚钱，能赚钱的不如华为活得久”。[5]
从这段评论中，我们就能看出华为执着于“成长”的价值——持续成长，正是华为最终取得“大成功”的秘密。
03 “华为式成长”的五大看点
从成长视角去研读华为史，至少有5个关键、重大维度是必须要注意到的：
-
企业成长的过程规律 -
企业核心能力的成长规律 -
建设成长型组织的规律 -
企业成长的方法论规律 -
当代企业的新型成长规律
这也是本文具体研究华为的5大主题。
不消说，这5个方面都是当前企业关注的热点，也是管理学研究的焦点。同时，它们整体闭合、构造了一门独特的华为“成长管理学”。
只不过，在华为人的特有词汇中，似乎称“熵减管理学”更为合适：
“整个华为公司就是这样的熵减机制，希望通过建立耗散结构，通过战略牵引：吐故，把旧的技能，旧的思想等等冗余的组织吐掉；纳新，把新的开放，打破平衡，活性因子引入进来。以此从旧的无效走到新的有效。”[6]
因此这是需要稍加说明的问题。
在这里，其实“成长”与“熵减”是同义语。进一步，如果把“成长”作为综合的、整体的、外在表现的描述，则“熵减”就是成长的内在动力机制。
作为企业思想家的任正非，正是从熵减、耗散结构中找到了灵感，把他一贯坚持的“成长优先”理性化、深入化了，并系统地构建了一套管理新思维。
最后，退一步说，“成长”作为通用名词，也便于华为与同时代企业比较。
这是需要稍加说明的第二个问题。
没有比较就没有鉴别。
没有当代的横向比较就看不清价值，没有历史的纵向比较就看不清意义。
在快速变化的时代，没有时代性就没有世界性。
作为世界级企业，我们在思考华为的时候是一定要联系时代、世界的。
这是站在更高视角反思华为，却也是深入认识华为的前提——华为的成功不是偶然的幸运，一定是符合了这个时代某些趋势性的东西。
而这些“趋势”，在任正非讲话、华为文献中往往是看不到的，文献里说的多是“结果”——是华为人面对每一个具体问题综合思考的结果，也因此，真要学华为就应该要补足“背景”。
这也是本文坚持基于“管理学视角”去研究华为的原因——所谓“管理学视角”就是更注重这些宏观背景性的东西。
（二）华为揭示的成长过程规律
04 如何分析华为的成长史？
综合把握华为的成长过程。
华为监事会主席、曾任轮值CEO的郭平先生，在个人著作中把华为成长史划分为4个阶段：
创业生长(1987-1997)，形成企业管理思想框架；规模扩张(1998-2005)，向流程化管理转变；迈向世界级企业(2006-2013年)，构建全球化管理能力；做产业领先者(2014年后)，实现数字化转型。[7]
原华为中国区域规划咨询总监邓斌先生，依据华为的“成长逻辑”（做成、做大、做强、做久），也分为4段：
产品定位期（1987-1994），市场复制期（1994-1998），管理规范期（1998-2011年）、生态联动期（2011年至今）。[8]
华为“人大六君子”之一，彭剑锋教授划分的“4阶段”是：
创业求生存（1987-1995），二次创业与迈向国际化（1996-2004），商业模式变革期（2005-2010），组织转型期（2011年到现在）。[9]
另一位“人大六君子”，吴春波教授则按“管理经历”分了5段：
第一阶段是管理启蒙，第二阶段是管理体系与平台的建立，第三阶段是管理落地，第四阶段管理验证，第五阶段管理成熟，开始正常运作[10]。
上述划分都是符合史实的、是权威的；而综合这些不同视角，我们就基本可以大致把握华为成长的基本脉络了。
从“基因”看华为成长的底层逻辑。
企业基因概念产生于上世纪70年代，但在互联网时代才开始流行起来。
对于这一现象的系统阐述，吴军博士在谷歌工作期间提出的理论思考，又很有代表性。
在他看来：
促使企业成功的内在因素会逐渐变成企业“基因”， 企业接下来的扩张可以被视为是基因的“克隆”， 反过来看，越是成功的企业转变基因越困难，这“是许多跨国公司都无法逃脱的宿命”。[11]
我们大体上认同吴博士对于基因重要性的判断。
即，如果说文化是主观的、面向未来的，代表了企业的根本战略（如华为的“以客户为中心”），那么，基因则是相对客观的，是历史沉淀的组织惯性，因而对企业行为有重大的影响。
但另一方面，我们又没有吴博士那么“悲观”——基因也是可以进化的。
只不过，与企业管理、组织等表层变革相比，基因进化难度更大、过程更长——如华为，每一次基因蜕变都是通过长期、体系化的变革，才实现的。
05 “狼性的华为”磨砺商业基因
华为的诞生，它的起点是“四大皆空”——无资金、无技术、无人才、无背景——这也是华为人对创业初期的自嘲。
当初华为闯入通讯行业，按任正非的说法，是由于“茫然”、“幼稚”——市场上都是世界通讯行业巨头，客户又多是地方电信局等“组织级客户”——小企业很难生存。虽然，凭代理获得了第一桶金，但接下来，华为“要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走”。
“狼性”是华为早期的唯一选择。
何谓狼性？
按华为的理解：“我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越他，才能生存下去”。
“企业就是要发展一批狼。‘狼’有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素”。
因此在本质上，华为的“狼性”是一种敢于亮剑、拼死求胜的基因。
“狼性”，要表现在市场上、战略上。
因此，早期华为避开高大上的城市市场，采取“农村包围城市战略”、团队作战、死磕“组织级客户”。
并且，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”[12]。
郭平在书中总结说：“销售能力绝对是公司的核心竞争力，跟所有在发展初期的企业情况一样，华为销售英雄辈出”。[13]
“狼性”，要体现在机制上、制度上。
“公司在研发、市场系统必须建立一个适应‘狼’生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部……同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的‘狈’，以支持狼的进攻，形成狼狈之势”。
今日华为重研发，其实早在做“器材代理商”时代就已经开始了……
而突出“前端灵活、后端专业”的组织思维，也可以从“狼狈为奸”中找到影子——这就是基因的价值。
进一步说，“狼性”的组织，必然采取“集权式”管理方法，而这正是早期华为的特征。曾任华为高级副总裁的周劲说：
“集权一定是高效的，在初创阶段、野蛮生长阶段，杀出血路，（国内）同行从几十家缩减到几家，剧烈淘汰过程中，没有这种集权不行”。
“集和分本来优势一个平衡的过程。在西方公司的组织变革也是这样，一会儿分一会集……”[14]
06 “科学的华为”奠定技术基因
科学是技术的“底座”，“科学的华为”一定要靠“科学的管理”来支撑——寻找华为技术成功的密码，就要追溯到科学管理上去。
初步活下来的华为，在进入专业化、规模化、规范化阶段，遇到最大问题是如何完成从“游击队”向“正规军”的转变。
靠自我革命不够，华为要寻找外援以实现转型！
为什么选择IBM？
选对老师是学习的第一步，当时思科（Cisco）也曾热情向华为自荐，而华为最终选择了IBM。任正非说：
他很欣赏思科的管理制度，很先进，也很灵活，但不适合华为，因为中国人天生很灵活，“活对活”没办法学；
而IBM的管理体系相对比较僵化，“灵活对僵化”应该会产生好的结果。[15]
看来，华为选择的是“对症下药”，其背后则蕴含着辩证的智慧。
华为从IBM学到了什么？
首先震动华为的是：从IBM传奇CEO郭士纳（Louis Gerstner）那里学到的“规律”——制造业4条基本规律：
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从事制造业，产品技术必须领先； -
必须建立客户导向型营销体系； -
未来的企业不仅要卖产品，还要卖服务； -
在电子消费领域，企业只有在核心产品上聚焦，才能具有规模优势。
这些认知，在1990年代的中国是非常先进的——华为如获至宝。
任正非总裁在IBM总部听取汇报现场，右一为郭士纳
自此，华为用了5年时间、20个亿（当时华为一年多的利润）从IBM身上学到了以集成产品开发（IPD）为代表的一整套管理方法论。
接下来，又斥资20亿、又一个5年，学习IBM “执行管理团队”（EMT）、财务监管等二期变革——10年苦修终成正果。
期间，变革过程是痛彻心扉的。据说，曾有“三千多名失去职务的干部骨干离开了华为”。[16]因此任正非感慨，“世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。”
但最终结果证明，“IBM教我们爬树，我们爬到树上摘了苹果”。
在外界，华为被称为“一个靠咨询长大的公司”[17]——从1996年开始，华为累计支付给各类咨询公司的费用高达几十亿美金。
最终，科学管理强化了华为的“技术基因”，也使华为建立起与国际对接的理念、话语基础——这也是走向跨国公司的关键一环。
07 “伙伴的华为”提升价值基因
“开放”也是华为的基因。
自从华为全面向西方学习开始，可以说“开放”就已经融入了华为基因。
那时，任正非明确要求：
“只有破除狭隘的民族自尊心才是国际化”；
“只有破除狭隘的华为自豪感才是职业化”。
因此，江西生（2013年董事会首席秘书）在比较华为与国内公司区别时说：
“（他们）与我们公司的思维还不太一样。我们是东方和西方结合得更多一些，更西方化一些。他们更偏向东方式的”。[18]
华为式“开放”的基本内涵。
在内部，华为发力“熵减型组织”、耗散结构，核心理念就是“开放”。
在外部，面向世界，任正非有一个经典表述：
“我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代，也要敢于去拥抱全球化。……是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖，而不是繁衍几代后才是。”
因此，就是以开放的心态去拥抱时代、世界，在根本上则是敢于挑战的勇气。
进入产业领导者阶段，华为的“开放”又转化为“伙伴”。
对当下华为，我们很强调其作为国内产业领导者这一定位的转换。
这不是说，美国打压、中国人就一定要支持华为；而主要是说，华为长期累积的底层技术能力，在国内正日趋发挥关键的引领作用。
而作为产业生态领导者，“伙伴华为”的底层理念同样是“开放”。
华为认识到：
“前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友”。
“自己存留的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商”。[19]
也就是说，领导者华为已经从“狼性”、“科学”进化到了“伙伴”阶段。
当然，华为的开放也不是无原则的。
任正非的定义是：“开放要以自己的核心成长为基础”——这就又回到了华为的灵魂“成长”上。
至此，我们可以全面回应吴博士的“基因说”了——基因是可以进化的，并且与历史基因融合、进行“基因重组”，会发挥出更强大的威力。
而对华为来说，在互联网时代，“开放”是“共享”、“赋能”等一切新理念的基石，长期来看，它将为华为开辟更为广阔的空间。
08 华为商业模式的成长逻辑
商业模式，是上世纪90年代提出的概念，到互联网时代才开始大行其道。
虽然迄今“商业模式内涵”并无普遍认可的理解，但在根本上它无非是“研究企业怎样赚钱的模式”，又尤其是指借助网络优势、多方合作赚钱的模式。
华为商业模式的根本特征。
“华为一贯主张赚小钱不赚大钱，要像王小二卖豆腐一样，薄利多销，这就是华为的商业模式”。
而华为采取这一商业模式的原因是：
“只赚小钱，最终就能持久赚钱。华为如果只谋求短期利益，想赚大钱，就是在自己埋葬自己”。
因此在总体上，华为是长期主义的“成长型商业模式”。
这是华为与同等量级西方大厂的根本区别之一，他们往往更热衷谋求垄断溢价、品牌溢价……
华为商业模式的进化。
在战略上，是从农村到城市、到海外市场、再到全球化的演进，已无需多说。
它也说明，企业战略也是商业模式的关键构成——但是却常常被忽视，如著名的“商业模式画布”，就没有将其作为一个独立变量去考量。
在价值上，是从“客户中心”向“客户+伙伴”演进。
新阶段，“伙伴华为”必将延申到其对商业模式的再造上。
但华为的根是扎在“以客户为本”上的，这是华为商业模式的根本。
据吕克（2013年任华为总干部部长）回忆，早期华为成功秘诀就是把“以客户为中心”发挥到了极致：
“我们为什么一下子在国内……海外……有那么多组织，原因就是有客户的地方我们就派人安营扎寨住在客户旁边，客户的声音就是我们行动的命令”。[20]
在形态上，是从专业化“线性商业模式”向平台化“立体商业模式”演进。
平台模式是当代巨头企业标配，也是最复杂、最高端的商业模式。
与传统单向、线性模式相比，平台模式是多方交互、高度“立体化”的。
如今华为横跨多业务领域、多平台构建，其商业模式已经转向典型的平台模式，呈现出迥异于其历史的全新形态。
09 华为对平台机制的新探索
华为“平台发展史”大致可以分作3段：
即，从“各类内部管理平台建设期”、到“平台支撑型企业演变期”、再到“外部平台型生态建设期”。因此，任正非才说：
“华为能够从后来者赶上……靠的就是平台战略。经过十多年默默耕耘和艰辛努力，已经初步建成了有竞争力的软硬件平台、工程工艺能力、技术管理体系……”。
在目前的第3阶段，华为正发力将“内功”向外释放。
平台定位：基础设施，做“跨界融合的平台”。
也就是华为人口中“平台的平台”,“客户平台下面的平台”。
而按理论界的看法，所谓“基础设施平台”也就是常说的“超级平台”，如硅谷巨头的平台公司[21]。
为此，华为提出“平台+生态双轮驱动战略”——依托华为强大的“数字平台能力”，与合作伙伴“对行业的深度理解”，形成能力互补。
提出：华为自己业务“有边界”、“被集成”（“Huawei Inside”）、SAPO模型（战略、架构、政策、运作与组织方法论）等一系列华为生态发展战略。
平台方法：以终端撑大管道、以管道支撑平台、以平台支撑生态。
2009年，华为最早提出“管道”概念——那时还没有“大数据”说法。
具体是，聚焦主航道，依托华为在电信业的全球领先优势，做信息管道。
但同时，华为又要求“做一个好的管道制造公司，产品做到水龙头（智能终端）为止”，而终端的使命“就是要把管道撑大”。
其实，这也符合华为的一贯理念——认为做终端、甚至做低端产品是企业“战略性金字塔结构的基础”。
“借助终端战略，华为直接接触最终客户，直接把华为大树的根须深深扎在最终客户需求的沃土里”。
最终，随着2017年提出“平台+生态”，华为的“超长平台链”清晰了。
平台愿景：做“云、管、端、芯”底层闭合的超级平台。
任正非说：
“端、管、云、芯——世界只有华为一个公司，综合平台就是我们的优势，我们完全可以在这个综合优势上做到世界第一”。
也就是说：以消费端为依托，通过管道、云计算、芯片形成底层闭环——这将集齐联接、计算、平台、生态的“AI时代4要素”。
客观说，在当今世界，这一宏大构想还没有单一企业能做够做到，因而未来对华为的挑战也必将是巨大的。
但另一方面，华为又是立足于自身优势的，更是立足于时代大势的——生态化发展、“体系化竞争力”正在成为更多企业的必然选项。
以下注释略。
声明：本报告为库道咨询案例组原创，如需转载，请注明出处，谢谢
