华为怎样培育核心能力？建设成长型组织？
接上文：
（三）华为怎样打造成长的核心能力？
10 “核心能力”是华为成长的关键动力
以增强核心能力为扩张原则。
企业核心能力（Core competencies），国内也习惯统称为“核心竞争力”。
在实践上，它通常是指包括企业技术、资源、管理、组织能力等而形成的一种“综合能力”，其中的突出者也常被视作是企业的“护城河”。
在30多年发展中，华为一直高度重视核心能力培养。
“要紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理”。
“我们现在可选择的机会确实很多……（但）标准只有一条，这就是不断地提升公司的核心竞争力”。[1]
这让人想起华为的“成长宗旨”，其实他们重视的是有助于持续成长的“核心能力”，而非狭义的“竞争力”。
培育核心能力，要技术、管理“双轮驱动”。
“人大六君子”，吴春波教授曾问过任正非：什么是华为的核心竞争力？
任正非回答说：（华为）“核心竞争力既不是资金，也不是技术，甚至也不是人，核心竞争力是管理体系”。[2]
内训教材《价值为纲》则进一步明确指出：
“以技术创新和管理变革双轮驱动公司核心竞争力的持续提升”[3]——这体现了华为的根本思路。
与西方大公司发展思路的区别。
在当代企业管理上，“核心能力”是个大问题，受到企业普遍重视。
但与西方企业相比，如与“美股7雄”（Mag7）相比，华为又有自身的特色。
如，重自主积累、不重并购扩张。
任正非虽有“通过战略并购，弥补核心竞争力短板”的思想，但华为历史上的收购——其数量、规模——与Mag7是远远不能相比的。
甚至可以说，大举收购是硅谷巨头实现企业高速成长的一个基本途径，但与华为的成长思维截然不同。
再如，重“机会”、不重“资源”。
任正非说：
“西方公司以资源驱动企业发展，华为更多地强调机会对公司发展的驱动。机会是企业扩张的动力。机会就像波浪一样，上下起伏，谁抓住机会，敢于大规模地投入，谁就可能领先世界”。
这是值得深思的又一个关键区别。不但西方企业重资源，西方管理学也重“资源”——“能力”思想就是从“资源观”中引申、发展起来的。
11 华为核心能力之“技术轮子”
研究华为的技术成长史，其基本的演进特征似可做如下概括。
路径：聚焦、衍生、扎根。
聚焦，华为成功的根本秘诀是长期“聚焦主航道”。树立了“三分天下有其一”梦想的华为，与爱立信等竞争，早早锁定了华为技术进化的方向、加快了技术进化节奏，实现了快速高效的技术积累。
衍生，华为追求不断成长，就要不断进入“新技术领域”。但华为历来“反对多元化”——进军新领域，是相关技术累积成、“自然衍生”的结果，反过来新领域又进一步加强了华为技术累积的深度、厚度。
扎根，底层技术，华为称“根技术”。任正非说，“控制了战略高地，就控制了‘黑土地’”——这是“进入了无人区”、领先者华为技术攻坚的新重心。
方法：技术也是“2轮驱动”。
“我们是两个轮子在创新，一个是科学家的创新，他们关注技术……另一个轮子……Marketing不断地在听客户的声音，包括今天的需求，明天的需求，未来战略的需求，才能确定我们掌握的技术该怎样用，以及投入市场的准确时间。”
“以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的平台”。[4]
IBM的客户需求模型，是华为市场洞察工具之一。
近年来，西方大厂开始反对“纯粹的工程师主义”，华为则更进一步提出要做“工程师商人”——确保创新走在正确的方向上。
特征：“成长型创新战略”。
以华为式创新的基本思想、特点为例：
开放式创新。华为反对“自主创新”，认为这是“封闭系统思维”。
华为提倡开放合作，“一杯咖啡吸收宇宙能量”——鼓励员工与全球最优秀的人交流，在广泛的交流碰撞中产生新思想。
开放式创新同时也意味着：
华为只做自己最有优势的东西，其它部分开放合作，让别人做。
像自然界的万物生长一样，培养技术核心能力，要不断从环境中汲取新“营养”，更要靠自己努力、发挥自身优势，以此华为最终成长为技术巨人。
集成式创新。华为以“集成式创新”为优势。
“全栈式集成创新能力”、“软硬件协同优化能力”等等，是华为全球领先的核心技术优势，其背后根底又是华为的“数学优势”——无比复杂的数学运算，成为华为的技术利器。
12 华为如何成为技术领航者？
因为制裁，华为的“根技术”创新全面提速——轮值董事长徐直军在演讲中曾说，“华为要全面突围，必须向下扎到根”。
做到产业顶端，也就深入到了技术底层。
在任何一个具体产业领域，真正做到了“顶端”，也就走到了“底层”。
从另一侧面看，与今日高技术起点创业不同，华为诞生的年代、背景，决定了华为技术“从弱到强”是一步步走出来的，而如此形成的优势就是技术、工程能力根底扎实、积累全面——而这又为“根技术创新”提供了可能性。
把握“战略高地”、“战略控制点”。
2012实验室、“备胎计划”、“引进1%的人才”——新阶段的华为更重视基础研究，如把华为的“数学优势”进一步拓展至“物理化学优势”。
任正非说：“没有基础研究，对未来就没有感知，没有感知就做不到领先”。
“做一个产业，一定要发展核心竞争力，要有战略控制点……没有战略控制点就没有跟市场叫板的实力，没有核心竞争力的护城河和防火墙，就没有生存安全感”。[5]
“以华为5G业务为例，其战略控制点包括标准、必要专利、端到端解决方案能力和全球服务网络，这些要素共同构成了华为在5G领域的持久竞争力”。
鸿蒙、昇腾证明了华为技术路线在当今世界的先进性。
鸿蒙系统，华为利用数学优势，采取了与西方迥异的路线——分布式架构实现了设备间无缝连接、协同操作，微内核设计又提高了系统的安全性和可靠性。
鸿蒙（HarmonyOS）的名字是余承东起的，他说：“鸿蒙也预示着中华文化的万物初开，希望……社会世界更加和谐，更加互联。”[6]
2025年9月，在华为全联接大会上，徐直军说：
华为的核心战略是“超节点+集群”——这“是一条不得已的道路，也是能够将华为所有能力融为一体，最大程度发挥华为优势的道路”。
华为技术路径“已经在顶级大模型圈层得到认可”[7]，将在未来数年领跑世界。
昇腾384，国际知名半导体研究咨询机构SemiAnalysis评论道：
“华为的工程优势不仅体现在芯片层面，更在于系统级的创新，包括网络架构、光学互联和软件优化，使得CM384能够充分发挥集群算力，满足超大规模AI计算需求”。[8]
AI时代是“系统级创新时代”，也就是说，要在“集成式创新”基础上，再添加“根技术”——也正是这两方面的齐备，造就了华为的技术爆发！
13 华为核心能力之“管理轮子”
理念：“管理第一，技术第二”。[9]
在任正非看来：
“在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，原因在于，管理的变革触及的都是人的利益。因此，企业间的竞争，说穿了是管理的竞争。”
“规模是优势，规模优势的基础是管理，规模扩张的限制也是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是靠管理产生的”。
因此，“管理是企业永恒的主题，也是永恒的难题”。
“没有管理，人才、技术、资金形不成力量；没有服务，管理没有方向”。
方法：“先僵化，再固化，后优化”。
在我国，“科学管理”是舶来品，却是今日企业必须要学习的，要学习就要有方法。
“僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化”。
“照搬西方的不行，照搬中国的也不行，最终要形成我们自己的管理体系”。
体系：搭建起“云雨沟”管理链条。
管理一定要形成闭环的体系——搭建起理念、经营、执行的管理链条。
华为“管理体系建设的导向是简单、实用、灵活”。
公司的管理哲学，就是天上的“云”。管理哲学、战略诉求、行业环境等内在及外在因素，共同形成了牵引公司运营的“云”。
在这里，“雨”是指公司的经营活动，“沟”指执行、也可以被理解为是一切日常管理活动。
因此，华为的管理体系是：“云”一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“沟”才能发电。
粗略说就是：方向对、经营好、能管控得住——才是实现了管理的目标。
方向：走向“天地树”平台模式。
华为是靠“平台”取胜的，那么企业内部平台怎么建？这是当前所有大中型企业都必须思考的问题。
“天”是共同价值观之下的集团中央集权管控，包括资金、财务、审计、IT。
“地”是公共平台，如2012实验室、供应链、人力资源、行政服务等。
“树”是华为的业务。我们强调“树”与“树”之间的管理，原则上不要相互关联，自己干自己的，互不牵连，只有“天”、“地”和这些“树”关联。
国际企业经验也大体如此，今天的科技巨头都采取了“集权+分权”的模式，保证企业多业务在集团统一管控下发挥协同效应。[10]
14 华为人眼中的集成式管理IPD
鉴于目前不少企业正在借鉴华为的集成产品开发（Integrated Product Development）、流程管理等，这里整理了一些华为内部人看法，以期有所帮助。
任正非的看法。
“IPD的本质是从机会到商业变现”。
“在1999年之前，华为依靠个人努力和集体突击偶尔能推出优秀产品，IPD推行后，我们终于可以制度性、体系化地推出有竞争力的产品和解决方案了。”
“流程的本质是‘责任清晰’，不是‘控制’。要让每个岗位知道‘该做什么’‘不该做什么’。
“流程必须是最简单、最实用的，而不是最完美的。做得精致完美，就会全部是小脚女人，无法冲锋打仗”。
这里请注意，“反对完美主义”是任正非的基本理念，后面还会讲到。
徐直军的看法。
“IPD流程解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖‘英雄’而是基于流程就可以做出一个基本能满足客户要求、质量有保障的产品”。[11]
郭平的看法。
IPD变革之前，产品开发是研发部说了算，IPD流程设置了新流程，由专家团队负责技术评审，由管理团队负责商业决策，专业的人各自干专业的事，在一个流程中实现了专业评审和业务流程的分离，这是华为产品研发管理中一个里程碑式的改变。[12]
卢赣平（2013年时任华为全球采购部副总裁）的看法。
IPD是“研发在里面唱主角……所以，矩阵化的组织、流程化的组织在这上面不应该过分去强调、去区别，而应该在研发管理里去考虑……[13]
周劲（曾任华为高级副总裁）的看法。
任总不是跟着一个名词概念亦步亦趋的人，他的思维更广阔。我们学IPD的时候，实际上他就引申为要全面面向客户、倒排式地理顺我们公司的管理流程和思维方法，所以ISC这个词是我们自创的，完全不是IBM的，IBM没有ISC……我们创造了这个词，他们也说好。[14]
彭剑锋的看法。
“为什么现在很多企业体会不到流程再造带来的变化？别忘了，流程背后是人的观念，如果你的企业还是权力导向、自我导向，而非客户导向，那你的流程越画越长，这个流程就没用”。[15]
（四）华为怎样建设成长型组织？
15 华为的熵减管理学
前面说过，“熵减”与“成长”是同义词。
建设成长型组织，是国内外企业追逐的热点，在管理学上也是前沿课题，但对于“如何建设成长型组织”，在实践和理论上并无成熟思路。
如类似的“学习型组织”就曾长时间风靡世界，但也普遍认为，彼得•圣吉（Peter M. Senge）的思想固然伟大，但难于实操却是弱项。
把物理学第二定律、“熵”思想运用于管理——理论界，德鲁克（（Peter F.Drucker）率先提倡；企业界，亚马逊创始人贝索斯（Jeff Bezos）也曾倡导。
与之相比，华为的“熵减管理学”，却是富于实操的、体系化了的管理手册。
“熵减”贯彻在华为管理各方面。
业务成长：
“华为要想继续成长……就需要做好对时代的洞察……如果固守在我们擅长的领域……那就是熵增，落入成功大公司的陷阱”。
“（核心）能力是业务逼出来的，有业务实践才有能力转型与提升”。
管理成长：
“业务不断在向前跑……注定了管理体系永远是落后于业务的”。
因此，好的管理体系建设，是“业务决定管理”而不是“管理决定业务”。
组织成长：
2017年华为提出的大原则是“方向要大致正确，组织要充满活力”。
而组织充满活力的根本方法，就是要不断要“保持与业务的对齐，这样整个组织、流程……才有活力”。
文化成长：
“人的天性会在富裕以后惰怠的……人的主观能动是可以改变它的。我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动的”。
也就是说，华为以业务成长为终极牵引力，倒逼企业在管理、组织、文化各方面的不断进化——这是“熵减管理学”的重要本质。[16]
华为的“纵向的（历史的）过程平衡原理”。
在任正非看来：
企业“总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡、确定与不确定的时候，交替进行这种（耗散）变革，从而使公司保持活力”。
“华为成功的奥秘，就是我们很好地应用了热力学第二定律和耗散结构理论，不断地加温，又不断地耗散，只有这样，华为才能保持20多年的战斗力。”
“就是在混乱中怎么走向治，乱中求治。（但还要）讲明治中求乱，也就是打破平衡极限扩张的问题”。[17]
正是在治乱交替之中，通过不断制订规则、又不断打破规则，管理走向成熟。
16 华为如何促进员工成长？
熵减管理学、建设成长型组织都离不开人的成长，让我们梳理一下38年来任正非在这方面的重要观点。
反对完美、完人主义——对人的成长的基本理解。
“反完美”，是任正非内部讲话的常用语、基本“信仰”。
其中，“反完美”，在企业管理上，是实践至上、实践导向的，如著名的“变革七反对原则”中，第一条就按是“坚决反对完美主义”。
而“反完人”，则聚焦于人的成长上。任正非2008年《人生是美好的，但过程是痛苦的》讲话比较系统地阐述了这一看法：
“金无足赤，人无完人，完人实际上是很少的”；
“为了修炼做一个完人，抹去了身上许多的棱角，自己的优势往往被压抑了，成了一个被驯服的工具”；
“要充分发挥自己的优点，使自己充满信心去做一个有益于社会的人”。
直白说，也就是人的成长要聚焦于自身优势，专注的领域要窄，这样才能做深做精，取得更大成绩；而人们间的合作，又极大提升了组织效率——这就是华为知名的“窄频带、高振幅”思想。
“之”字形培养原则——人才成长的一般路径。
在企业，不论做技术、做管理，做到高级程度是一定要对企业各环节、对技术与市场有全面的理解——这就是“之字形”的由来。
理想中的“直线式人生”往往是单薄的人生，“直线式成功”也难以大成功。
熊乐宁（2020年时任华为供应链管理部总裁）就是其中的典型例子——研发7年，市场14年，再到供应链……他说：
“从中收获非常大……，转变了我的思维方式和管理理念，第一个就是系统性思维。”[18]
我们知道，圣吉的“学习型组织理论”就突出强调“系统思维”——而“之字形成长”则给出了“可实操的培养路径”。
将军是打出来的——人才成长、成功的终极标准。
据华为EMT纪要[2005]049号要求：
华为大学不急于办成一个真正的大学，反而以培养初、中、高级项目经理为重心——“颁发学历不重要，主要是培养实干能力；MBA只是有技能，而干部的天职是要负担责任”[19]。
因而在组织建设上，任正非说：
“到底是先建组织，还是先上战场，我主张先上战场。……用任命的方法建组织，全世界撒了一大批官，实际上一盘散沙，根本没有作战能力”[20]。
17 华为的“组织动力说”
企业动力、组织动力无疑研究“企业成长”问题的关键。
在管理学上，“企业核心能力”从企业内部出发，部分解释“动力问题”，但却不能全面根本地回答——在这一领域，可以说依然是一个“应该产生大理论、却没有产生大理论”的领域。
IBM是华为的“美国老师”，在郭士纳看来，IBM成长的动力在于服务和人才——这正是他主导“IBM转型”的精髓。
而任正非对“动力”问题的思考更加系统化：
首先，他把“企业动力”又进一步细化为了“牵引力”、“推动力”——在他看来，企业动力是由牵引力、推动力合组而成的。
在华为，类似例子很多——如建立“推拉结合，以拉为主”的组织，如“以客户为中心是拉力，长期坚持艰苦奋斗是推力”，等等——为人们深入研究企业动力问题提供一个新框架。
其次，任正非又进一步分析了更重要的“牵引力”。
在他看来，“企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品”。
任正非说：
“这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环”。
即，任正非发现了一条内外联动的“动力链”，如下图所示。
库道咨询设计、制图
这也和前述的“西方重资源、华为重机会”思想相一致。
在这里，“机会”是“拉力”，“资源”可以被视为是“推力”，显然“拉力”比“推力”更关键。
其实，华为自身历程就证明了这一理论——从借助电信业发展机遇、到借助移动互联网机会……，甚至连美国制裁也成了“机会”。
这其实是一项更大的思想创造，为什么这么说？
我们知道，现代管理史上最经典的管理模型（没有之一）是SWOT分析。
这一历史性高评主要缘于：实践上，简单好用；理论上，内外完美均衡——内部2要素（优势、劣势）、外部2要素（机遇、威胁）。
所以，它近乎成为了“管理学的理想”。而后续学派，如著名的战略定位派、资源能力派，受制于理论基本立足点，解释企业成功或主要从外部因素出发、或主要从内部因素出发，都不能实现“内外均衡的理想”。
“华为模型”，不但实现了这一“理想”，而且是“动态化地实现”了——这是一个“动态递增的放大循环”，由此解释了企业持续成长的秘密！
因此可以说，任正非的“企业动力”思考在现代管理思想上是开创性的。
18 华为的组织变革原则
通过变革保持活力、推动企业成长——在当代绝对是共识。
以往的组织变革理论、模型，多偏重于讲述变革的步骤、程序，平衡内部抵触心理等等，这些虽然都重要，并未涉及要害处。
事实上，企业组织变革、尤其是大企业的复杂组织变革，最要害的问题，是先要解决“变革依据问题”——依据什么认识、假设、理论……去变革？
以业务成长为终极驱动力。
《华为熵减管理学》指出：靠“业务成长驱动”，是包括组织变革在内的华为各方面变革、改进的终极牵动力。
这就涉及到对“业务”的理解：
在宗旨上，“变革最主要是围绕‘为客户服务创造价值’来设立流程、制度，不能为这个中心服务的，我们都要简化”。[21]
这是根本依据，尤其是组织流程变革的依据。“以客户为中心”既是华为的核心价值，也是基本战略。
在推进上，任正非说，“在未来变革过程中，我们要强调目的才是最重要的，目的就是要多产粮食、产生战略贡献和增加土地肥力”。[22]
华为组织变革的“七个反对”原则。
这是华为对自身历史经验、教训的总结。
“要坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目创新，坚决反对没有全局效益的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用”。
理解这这些原则，尤其要把握任正非的基本思想方法：
关于“反对完美主义”与“全局意识”：
他说，“只要大的环节想明白就行，然后在推进的过程中慢慢优化。华为企业文化的一个特征是，只要有增长点就不能追求完美”。[23]
对此，郭平的注解是：要“及时识别问题”，“一旦确立目标……变革就要紧随其后”，要“系统性优化……建立起新的组织级能力”。[24]
关于“反对盲目创新”：
任正非一贯提倡改良，即渐进式变革，稳定的体系对良好运作很关键——“要变革的只有5%或者更少……”。
华为素来慎用“改革”字眼，更反对改革“自主创新”——对外面的成熟经验要采取“拿来主义”。[25]
19 华为对“共享”、“共治”的探索
“共同体式”制度探索。
任正非说：
“我创建公司时设计员工持股制度，通过利益分享，团结员工……要与员工分担责任、分享利益。”
“不轻易允许资本进来，资本贪婪的本性会破坏我们的理想的实现”。
据最新信息显示，截至2025年8月15日：
在华为638.9亿元的总股本中，任正非持股比例约为0.52%，代表员工的华为工会持股约为99.48%。
据华为顾问黄卫伟教授回忆，在他1996年参加的一次华为总裁办公会中，任总对高管们说：
“你们对不起我，我把这么多的股权都分给了你们，但是你们的努力程度、你们的奋斗精神，对不起我”。[26]
或许，在企业家中，也只有任正非可以这么说！
华为顾问田涛教授，由此将华为的组织构成比作“钻石结构”、“翡翠结构”、“金银结构”：
——约2万人中高层管理者组成的“使命共同体”，华为的股东员工促成的“命运共同体”，涵盖所有基层员工的“利益共同体”。[27]
这一描述对应于华为的“文化同心圆”思想（越向外，文化影响力越弱），但田涛教授所用的“共同体”一词，却是有深刻含义的制度性“大词汇”。
“雁阵式”轮值CEO制度。
华为这一制度灵感来自于鸟类——
雁阵，低速飞行时呈“一”字型，加速飞行时则排成“人”字形，头雁轮流担当，以不断借助同伴的空气动力，完成长途飞行。
任正非说：
“轮值CEO制度比将公司的成功系于一人、败也是这一人的制度要好。轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决”。
郭平说：
“这是华为成立多年来没有摔大跟头的原因之一”。[28]
事实上，当代企业竞争强度更大、变化更多、个人心力消耗更大，华为这种“接力领跑模式”不失为是一种有价值的探索。
2018年，欧洲八大商学院的10位教授组团访问华为，其中一位教授评价华为“共同体制度”时，曾说：
“华为实行的是员工资本主义，这是一种独特的企业制度创新”。[29]
其实，我们不必急于给华为制度下定论——在“共享”、“赋能”观念日益兴盛的21世纪，历史将会做出更好的诠释。
20 华为文化“四句教”的管理学意义
华为的核心价值“四句教”。
华为的核心价值观，被华为内部人戏称为“四句教”。
之所以如此，或许是因为：“追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观”。[30]
这一文化源于华为的历史，也源于任正非实践中的感悟。
以客户为中心：
“以客户为中心”不是口号，是要把客户的“痛点”变成我们的“卖点”。
“利他”才能“利己”。为客户创造价值，企业才能获得回报……。
以奋斗者为本：
以奋斗者为本……可以传承的基础是“不让雷锋吃亏”，是“利益驱动机制”。
奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。
长期艰苦奋斗：
在这个世界上……90％的人都在身体上艰苦奋斗……但什么人在思想上艰苦奋斗呢？并不为多数人所理解。
有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都有自我修正与自我批评……，从而有所发明、有所创造、有所前进。
坚持自我批判：
最大的风险来自内部……自我批判的传统，是我们战胜内部危机的一大法宝。
只有加强对个人权威的否定，加强自我否定精神，才能建立一个健康的组织。
“四句教”是闭合的管理价值链，是“文化钻石模型”。
站在21世纪的今天回看，在管理上，它首先是一个“闭环的管理价值链”。
这是因为：
核心都是“人”——第一个讲客户，是“目标人”；后3个讲员工，是“企业人”。其中，“奋斗者”与“奋斗”讲的是“企业分配机制与工作作风”，“自我批判”讲的“企业可持续机制”（当然也是人的成长机制）。
其中，“客户导向”在21世纪才开始风行世界的，是世界性的企业发展升级的体现，已经为当今企业普遍接受。
而企业内部所需要的核心价值，要点在“分配价值”、“工作方式价值”（思想上的艰苦奋斗）、“企业可持续价值”。
对其中相对费解的“自我批判”——先要认识到，这不仅是对个人的，更是对企业整体的。其实企业也如人一样，那些时时自以为聪明的人，是最难成长的——因为他们不善于从周边人的身上吸取优点、完善自己，因此需要“自我批判”。
“四句教”在管理学上的突出价值在“核心价值的闭环性”——这是迄今许多企业依然没有注意到、理论也未曾深挖过的问题。
世界顶尖战略管理大师迈克尔•波特（Michael E.Porter），在研究国家竞争力问题时，曾提出著名的“钻石模型”：
与此类似，华为的核心价值则近乎“文化钻石模型”：
库道咨询设计、制图
而作为有“普遍意义”的模型，它的具体定位、称谓可以因企业的不同而不同，但其中所应蕴含的4类机制，却是企业可以广为借鉴的。
以下注释略。
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