任正非的管理方法论与“华为模式”
接上文：
（五）任正非的管理方法论
21 好的管理要基于人性、人的进化
管理者要洞察人性。
洞察人性是有效管理的前提，也代表着管理者自身的成熟。
在华为的“熵减管理学”看来：
人性的复杂“恰好是符合熵理论的，就是在人性里同时存在‘熵增’和‘熵减’的力量（即积极与消极因素，编者注），就看谁能够成为矛盾的主要方面，以决定这个人的主流”。
而华为价值观正是“对人性弱点逆向做功，激发正能量”。[1]
资料来源：华为心声社区
正是从“人性”出发，任正非得出了许多洞见。
“钱分好了，管理的问题就解决了一半”。
制度基于人性，但反过来也是在塑造一种“人性”——如常说的，好的制度能使“坏人”变“好人”；而坏的制度则会把“好人”变成“坏人”。
“我们不搞‘以人为本’，而是‘以奋斗者为本’”。
“不允许‘躺平’的文化存在。华为要的是‘烧不死的鸟是凤凰’，在挫折中成长的人”。
人性又是“进化”的。
在不同的社会环境、不同的社会发展阶段，表现出不一样的特征。
事实上，现代管理思想发展的历史，就是建立于对“人性”认识不断深入的历史——从“经济人”、“社会人”、“自我实现人”，一路进化到“复杂人”假设。
那么，新、老“华为人”又有怎样的“进化”呢？
周劲（曾任华为高级副总裁）回忆说：
“2009年以后，新来的已经是80后员工了，基层员工不认同艰苦奋斗的文化，这不是个别问题，而是群体性的风潮有点变……后来老板发展成筛选同路人包括后备队”。[2]
邓斌（原华为中国区域规划咨询总监）认为：
“（过去）一群从农村走出来、考上985/211高校研究生的青年才俊……（现在）大城市里长大的孩子，从小物质方面都不缺乏，华为需要从过去强调物质激励转向精神激励与物质激励双驱动……”。[3]
这其实也是任正非的一贯的理念：
“光是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战，有时候比正规军厉害的多。但是，如果没有使命感、责任感，没有这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。”
为此，华为也从2014年的《人力资源纲要1.0》升级为2018年的《人力资源纲要2.0》，进一步把“熵减管理学”融入其中。
22 任正非的“成长型思维”
近年来，“成长型思维”正风靡西方企业界。
在2006年的著作中，斯坦福大学心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）把人的思维方式分为“固定型思维”与“成长型思维”2个相反的类型，而后者则是成功者的标配。
在研究“成长型思维模式领导者”时，书中列举了通用电气的韦尔奇、IBM的郭士纳、重塑了施乐公司的安妮•穆尔卡希。
近期，还应该加上以“成长型变革”闻名的微软CEO纳德拉……总之，“成长”似乎已经成了当代伟大企业家的代名词。
把成长思维系统化到“熵减管理学”。
任正非是典型的成长型思维，按卡罗尔的理解，如：
反对“能力天生注定”，接纳不完美并终身成长，努力与进取，开放理念，注重团队合作，不畏挫折并将其视为“机会”……在华为都有经典的诠释。
再如，卡罗尔强调“激情”：
韦尔奇说，“我需要的是对工作充满激情和欲望的员工”。[4]
“韦尔奇、郭士纳和穆尔卡希都相信发展，并充满激情。他们都认为，公司领导人最主要的素质就是发展潜力和激情，而不是卓越的才华。”[5]
华为也同样如此——华为对“奋斗”、“奋斗者”的执着，在本质上就是追求一种“干事业的激情”。
不仅如此，与上述作为职业经理人的领导者不同，任正非30多年的华为领导史，使他对“成长型思维”理解得更深入、更系统，而其代表就是建立起贯穿企业全部的“熵减（成长）管理学”。
把成长思维深入到“动态的思维方法”。
既然是“思维方式”，就不能不说到“思维方法”。
卡罗尔强调，要建立持续行动的“动态思维”，以适应“不确定性”。
而任正非在这方面的思考也很多——可以被视为是“熵减管理学”之外，任正非又一项有时代意义的重大探索。如：
“乱治交替”的过程纵向平衡思想（参见第15节）。
混沌-清晰-再混沌的“灰度”思想方法（见下节）。
这里不得不强调一下“时代背景”：
——进入互联网时代以来，随着进化节奏越来越快，使偏“静态”的传统管理方法、传统管理学遭遇了现代史上最大、最根本的方法论挑战——如何使思考、方法、理论真正从“静态”转向“动态”？迄今未有根本突破。
这就是华为“动态方法论”探索的时代大背景。
23 任正非的“灰度”领导方法
“灰度、宽容、妥协”是任正非多年管理哲学的总结——可以说是任正非“心法”、华为的精髓！
任正非说：“我讲的灰度，主要是讲对人的评价和战略”。[6]
因此，这里从战略/管理2维度，用10句精选任正非原话、3类思维方法去概述其主旨。
“灰度”的战略方法。
“进化思维”——方向（战略）来自“灰度”。
1.“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度……正确方向来自灰度、妥协与宽容”。
2.“一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰……合适的灰度，使各种影响发展的要素在一段时间内保持和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
“过程思维”——成功的道路“不是一条直线”，要在曲折过程中实现。
3．（方向、原则不能妥协）“但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？”
4.“当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比在原地踏步要好，干吗要一头撞到南墙上？”
“进化”即“过程”，“过程”即“进化”——这是动态化时代的战略真谛。
“灰度”的管理方法。
“合作思维”——“宽容是领导者的成功之道”。
5.“任何管理者，一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。”
6.“人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。要想将不同性格、不同特长、不同偏好的人凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。”
7.“只有宽容才能团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会减少实现坚定不移的正确方向的道路上的对抗，只有如此才能实现你的真正目的”。[7]
8.“没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度”。
在根本上，任正非的思想方法是“辩证的哲学思维+科学的管理思维”。
9.“黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖要掌握灰度”。[8]
10.“任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们的生命之树。”[9]
正如中华传统哲学的精髓“阴阳鱼”——当2条“鱼”快速转动起来的时候，人们看到的永远只是“灰色”！这就是自然万物揭示的基本规律。
24 任正非的“成长”战略
以“成长”为宗旨的华为，其战略也是典型的“成长战略”——华为的成长史就是一部“弱者转变为强者、以弱胜强的传奇历史剧”。
任正非曾说过，“我的导师是毛泽东”。其实从今天视角看，毛泽东正是一位超一流的“成长战略大师”——他的军队不但以弱胜强、创造了惊人的“成长”速度，还创造了“保存自己、消灭敌人”等一系列“成长战略”的原则方法。
回顾华为从小、到大的战略史，会发现其背后毛泽东战略的影子——但任正非不是“形式上的模仿”，而是创造了一套现代商业战略。
——“活下去”。
“保存自己”是战略的基石，更是企业成长的起点、维系的命脉，因此是华为的“最低”和“最高”纲领。
“活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难”，“活下去的基础就是不断提升核心竞争力”。[10]
同时，“活下去”也意味着成功企业必须具备“商业基因”——这就是“狼性”对华为的机制。
——“力出一孔，利出一孔”。
聚焦原则、长期主义是企业成长的开始、做大的根基。
要“有所不为才能有所为”，“要集中精力、在主航道、主战场上建立优势地位，决不轻言横向发展，削弱了垂直进攻的力量”。[11]
——“压强原则”。
当代竞争往往只是争夺“前3名的竞争”，该如何竞争？
“利用压强原则，形成局部的突破”，“集中公司全部力量于一点，在某一个点上有较大的突破”。
“收缩战线，压强投入，重点突破，良性循环”。
——谋求长期增长、不断扩展新领域。
“要敢于打破自己的优势形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破”。[12]
“能力是业务逼出来的，有业务实践才有能力转型与提升”。[13]
“如何理解长期有效增长？短期看财务指标……中期看财务指标背后的能力提升……长期看产业格局”。[14]
——扩张与控制。
“扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张”。
“要长期保持在战斗、冲锋的状况，要在冲锋中去改进，我们不能停下来改进，我们加强了正现金流和正利润的考核，已经给这些冲锋的将士戴上紧箍咒了，但是不能再给他们带上脚镣……”。[15]
——抢占“战略制高点”。
“控制了战略高地，就控制了‘黑土地’”——这正是当下华为的要务。
25 任正非的“不确定性”方法论
在我们这个时代，经营企业遭遇的最大挑战是“不确定性”。
因此，先有"乌卡时代"（VUCA）、后有“巴尼时代”（BANI），都是在描述这种当代人的困境。
2017年5月，华为召开战略务虚会，任正非提出了著名的“方向要大致正确，组织要充满活力”方针。
华为认为：
当前产业“大方向是可以预见的，但是具体的路径充满不确定性，而对于企业，细节是魔鬼，在实现途径上的选择错误、节奏踩错，都是遗憾”。[16]
事实上，长期以来任正非关于不确定性有诸多思考。以下归纳其主旨：
——思想方法与领导。
“要把确定性和不确定性分离开”。[17]
“善于从不确定性中识别和分离确定性”。[18]
“我们是以确定性来应对任何不确定性。”[19]
“领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断。要在多种不确定性中给出确定性的判断……当然也包括模糊性的判断，引领走出混沌……”[20]
——识别。
“不确定管理首先是要识别……明确公司面临的关键不确定性……制定应对策略并跟踪”。[21]
——战略。
“多路径、多梯次，管理不确定性就是做好业务的投资组合管理。”[22]
“不能把宝压在一个上面”，“要同时在多种方向进行均衡的风险投资。只有当事物的主线越来越清晰后，才大规模组织队伍扑上去。”[23]
——组织。
“前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织。”[24]
“末端要给予一定的灵活性。”[25]
——变革。
“要针对确定性来推进公司内部深化改革，构建应对未来风险和变化的能力，适应外部环境的变化，对确定性的改革就是对不确定性的支撑”。[26]
——考核。
“对不确定性的考核是风险的把握；对确定性的考核是效率与效益。”[27]
——以规则确定性应对不确定性。
“以规则的确定性应对结果的不确定性”。[28]
“以规则的确定性对付执行的不确定性。”[29]
“规则、制度的重要性就是确定性，这是我们对市场规律和企业规律的认识，规律的变化是缓慢的。”[30]
——以核心能力驾驭不确定性。
“把不确定性的事情，由精兵组织来应对。对确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。”[31]
“我们的研发预算，以前产品线和2012实验室的预算大概是9:1，未来将调整到7:3，就是加大对未来不确定性的研究。”[32]
26 任正非代表了“中国人进步曲线”
任正非，1944年生于中国贵州，在少数民族边缘小镇、小城读中小学。
1963年，任正非考上重庆建筑工程学院，学习暖通专业——后来办华为，他说“在电子方面是自学的，是改行了的”。
1968年，任正非入伍基建工程兵，在部队14年，曾因技术贡献而参加了1978年的全国科技大会，1982年当选为党的十二大代表。
1983年复员转业到深圳的一家国企，任正非说：
“20世纪80年代初，我对市场经济一窍不通”。[33]
正是由于“不懂市场”，而被市场被骗了200万，任正非被迫离开了国企。
1987年，用2.1万元创办了一家企业——这就是今日的华为。
任正非代表了“中国人进步曲线”。
任正非素来低调、谦虚。
由于华为的巨大成功，人们曾把任正非称为“民族英雄”。
他说，“我只是个商人，做了自己该做的事。”
他说，“因为我不懂技术，不懂管理，也不懂财务，所以我能听得进大家的意见。”
他说，“我一个山沟里出来的秀才，20年前哪有什么放眼中国、放眼世界？无非是敢于试错，错了从头再来”。
今天，回看任正非的传奇人生——生于解放前，有痛苦的文革经历、中年职业危机……43岁被迫创业而终成世界级企业家——在他的同时代人、甚至后几代人中都堪称是奇迹。
可以说，任正非是改革开放中涌现出来的、各行各业中最为先进的中国人中的一份子，代表了“中国人进步曲线”！
在中国企业家中，任正非至少有“几个最”——
最懂中国（经历），也最懂西方（西方管理、包括西方制度文化）；
最重视技术，同时也最重视企业文化、精神；
最强调科学，同时也最提倡学习哲学……
因而，华为模式是中西合璧的模式，华为的成功是中西融合的成功。
伟大企业家最宝贵的素质是“正能量”。
麦肯锡咨询公司曾经专门研究了21世纪的企业领导力问题。
这个标准，简直就像是给任正非的“定制评语”——这也说明：作为伟大企业家，任正非的人格、领导特质在21世纪具有“世界普遍性”。
在当今世界级企业家中，任正非算不上是“富豪”，但却并非是耻辱。
作为企业家，任正非“不是以金钱的成功为成功，而是以企业的成功为成功”——即以事业的成功为成功，因为那是他的使命、他的情怀！
人们还会注意到：
在《基本法》等华为文献中时时提及“进取”、“奋斗”等字眼——正能量，或许是任正非带给华为的最大财富！
（六）华为模式
“成长型管理”会引领新趋势？
27 华为的“四大体系性探索”
企业管理是环环相扣、匹配闭合的过程，因此体系化探索最宝贵的探索。
——关于企业成长的过程规律。
例如，在今日，高科技、高起点创业日趋盛行，但因缺乏“商业基因”而遭遇挫折、甚至失败，是许多此类创业公司普遍存在的共性问题。
——关于培育成长的核心能力。
我们还应该注意到：
在华为，能力建设的根本出发点，“不以利润最大化为中心”而是“以成长最大化为中心”。
也就说，在华为，把“核心能力培养”与“成长”密切地结合在了一起——这是华为能力培养的起点、标准，也是最大的特色、成功之处。
——关于建设成长型组织。
“熵减管理学”，使华为开始进入了“理论自觉阶段”。
对于“动态化时代的组织建设”，任正非就提出的重大思想是：既要“乱中求治”，也要“治中求乱”——蕴含着“纵向的过程平衡思想”。
——关于成长方法论。
任正非极端敬业，38年来，他关于华为管理的内部讲话就有上千万字。可以说，作为管理思想家，任正非的思想才是华为成长的真正源动力。
关注任正非的方法论，我们应突出注意到：
“成长”是华为的“宗旨”，事实上也是任正非长期思考的主题——而西方企业管理、管理理论的思考主题则与之不同，是“竞争”。
历史上，华为曾全力向西方学习，但最终实践铸就的“华为模式”却在根本上异于西方——可以说，“成长与竞争之辩”是本源，也是华为独特价值所在。
28 华为管理创新的关键点、思考点
创新点，也就是在重大管理问题上，华为做法与其他企业、或与传统理论的不同之处，因此是其他企业要借鉴的重点、管理研究要关注的重点。
技术发展模式与路径创新：
历史原因，华为虽然与当代企业高起点创业不同，但由于沉淀了丰厚、全面的技术能力，却为今日华为时时底层技术突破，提供了前提。例如，昇腾384就是集成了多种技术能力——这是许多世界级企业也不具备的。
商业模式创新：如何打造平台体系？
当前，平台建设正是华为发力最大、也是最为动态的部分。未来，它的成效与走向、运营与方法、它创新性做法等等，必将成为关注的新焦点。
组织思想创新：“组织动力模型”。
企业核心能力（Core Competence）思想，只是从企业内部因素回答了企业“动力问题”，但这显然是不够的，甚至缺失了最重大的因素——市场，对此任正非悟出了更全面的答案，可称为“华为企业（组织）动力模型”。
在管理史上，自SWOT模型提出以来，把企业内因、外因完美结合起来、去解释企业成功就成为一种“理想”。
任正非不但实现了这一理想，而且华为模型是“动态化”的——是“动态递增的动力模型”，这也就解决了企业“可持续成长的动力问题”。
进一步，我们还应该注意到：
在企业动力问题上，西方普遍是“重资源”的，但华为却“重机会”——这为人们进一步深化对“企业动力”认识提供了截然相反的选择。
组织变革方法论。
在华为众多的组织变革探索中，还有一个著名的“七个反对原则”——前文已经介绍，不再赘述。但其中的要点也对企业思考变革问题很有普遍性。
文化建设创新：“文化闭环模型”。
管理模型追求普遍适用性。
虽然每个企业的历史、定位、风格不同，核心价值表述各异，但华为提出的“闭环的4类文化机制”却很有创新性、普遍性，是可以称作模型的。
方法论创新：如何应对“不确定性”？
作为快速变化时代的必然产物，“不确定性”是目前企业经营中的最大挑战，其实也是对管理学的底层方法论挑战——迎接这一挑战，必将引发“思维方式革命”。而这一问题也是任正非的思考重心之一，其观点很有启发意义。
在任正非的相关思考中，又以2017年提出的“方向要大致正确，组织要充满活力”为突出代表，是其不确定思想的经典总结。
即，在不确定的快速变化时代，“方向完全正确”是不可能的，而要通过“大致正确”、“迭代进化”去接近目标；在此情形下，“组织活力”就变得至关重要了——因此，这2个方面也是闭环的、相互支撑的关系。
29 华为实践与世界管理思想的演进
接下来，围绕华为的主题、“灵魂”——成长，做一些讨论。
传统管理思想已经过时。
这是个基础性判断，也是对当今管理基调的总体判断——因而是今日谈论管理问题时必须首先注意到的。
虽然，人们仍在时时借助过去的重要管理概念，但那也仅仅是概念——传统管理学在整体上、在底层逻辑上，已经过时了。
而且，细心观察会注意到：目前所使用的几乎所有重要概念，如核心能力、动态能力、生态思想、蓝海思想、学习型组织……都是在上世纪产生的，其中又以90年代最为集中。
也就是说，进入互联网时代、进入21世纪以来，世界管理思想似乎停滞了。
为什么？
虽然成因复杂，但最为根本的，一是方法论——传统管理、传统理论是建立于“偏静态”方法论上的，无以解释高速变化的新时代管理。二是管理思想主题的局限性，请看下图的极简历史回顾。
这个思潮史最基本地说明：
第一，现今所谓的“传统管理”主要是指“战略管理”——目前使用的绝大多数管理概念、思想都是从企业“竞争战略”、“竞争优势”主题衍生而来的。
第二，进入21世纪以来，并未产生重大基础理论，也没有共识性的主题。
华为实践是世界级、历史性的“成长案例”。
第三，这也告诉我们：
在进入互联网时代的近30年间，全球管理思想的发展是落后于实践的。
因此，从世界级企业实践中去发掘新思维、新主题就变得尤为重要了。
近年来，“成长型思维”，作为心理学概念而风靡世界；而作为体系化、深入化的华为“成长实践”，会给世界、时代以重大启示吗？
至少，依照常识来看，“成长”包含“竞争”，但内涵却远比“竞争”更为丰富，也更能反映企业生存的本质——它会成为21世纪的管理新主题吗？
这，或许正如任正非的感叹：
“从起初对管理科学大厦的仰视、膜拜，期望为之投入自己渺小的一生，到现在平静地凝视它……对管理体系从理论到实践都有一些新的反省。”。[34]
30 从“组织韧性”看华为的未来
如何理解“组织韧性”？
“组织韧性”也是近年来企业广为关注的问题之一，也是管理学研究的一个的热点问题。
但另一方面，也同前述的各项“基础理论”一样，这又是一个无“定论”的理论——没有产生系统化的“大理论”。
目前的基础性共识如：
“组织韧性”主要指企业组织在面对挑战、危机时的适应和恢复能力，是思考企业可持续发展（成长）的关键视角。
“组织韧性”是企业的一个综合能力，包含领导、战略、资源、组织管理与文化等各方面的“韧性”。
如何解释华为的“韧性”？
从理论上解释华为过去38年来的强大企业韧性，应该说：
业务可持续增长（包括不断开辟新领域）、技术核心能力可持续成长，是“组织韧性”的第一来源——这却是为许多论者所忽视、或重视不足的部分，但却是企业的“真理”。
进一步，如果说业务、技术、资源等构成了企业“硬能力”，则领导、战略、组织管理与文化等则构成了“软能力”——正是“2类能力的叠加”支撑起了企业的“韧性”。从华为看：
硬能力：拓展新业务是以“核心能力成长”为第一标准的；而在特殊外部环境下，华为更提出技术“备胎计划”（关键技术上要有两套方案，一套依赖外国供应商，一套自主研发。）——这正是华为能走到今天的关键。
软能力：华为的突出特点是时时保持自我批评、危机意识。
“惶者生存，坚持自我批判+乐观精神”。[35]
“古往今来，一时成功者众多，持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生，我们只有时刻保持危机感，在内部形成主动革命、适应未来的动力，才可能永立潮头”。[36]
特别是，一直以来任正非所赋予华为的“正能量”，更是华为在同时代企业中更富有“韧性”的独特资源。
2025年新年致辞，华为轮值董事长孟晚舟指出：
“在奋斗中成长，在困难中成熟”。[37]
这句话蕴含了全部的华为历史、现实和它的灵魂——华为确实已经从“成长”走向了“成熟”！而“成熟”意味着什么——
更大的担当？能抗住更大的风雨、创造出更具意义的价值？……
（全文完）
以下注释略。
声明：本报告为库道咨询案例组原创，如需转载，请注明出处，谢谢。
