从“链家”到“贝壳” ：企业如何实现平台化转型？

正文

当前，对企业进行“平台化改造”正取代 “数字化转型”成为国内外企业发展的新前沿，也是我国新一轮企业转型升级的热点、难点。

虽然平台化转型，并不是要求企业都发展为狭义的“平台公司”，而更多是指：借助这个时代最为先进的“平台化发展思维”，使服务业、包括制造业在内的企业获得更大的收益、更强的抗风险能力、更持久的成长性……

那么，企业如何进行平台化改造？当前在理论界、实践界，并无定论——甚至可以说依然是一个未解之谜，只能通过总结成功案例，才能略知一二。

在这方面，在国内房地产中介领域，从实体的“链家”转身为平台公司“贝壳”是一个很经典的案例。而且，和国内近20年来任何一个企业“逆袭故事”都不太一样，这是一个从“线下”反攻“线上”并取得成功的少见案例。

2020年贝壳在美股上市，市场和投资者给予极高的热情，市值很快超过了地产龙头万科的3000亿，摸高到6000亿，是碧桂园、万科两家巨头市值的总和，令业内震惊不已。

这一突破，不仅在我国，即便放眼全球的居住服务行业，至今也没有出现过与赛道体量相匹配的上市公司，那么贝壳为什么会成为例外？

这一案例能够揭示出从“非平台企业”向“平台企业”转型的某些规律、特别是平台化发展思维的某些要点么？这正是本项研究的主题。

2000年8月，左晖成立了北京链家房地产展览展示中心；2001年，北京链家房地产经纪有限公司诞生。

关于创办链家，左晖说：“北漂12年一直在租房，换了10个房子，被骗了10次，可以说被骗得一塌糊涂。因为“被骗怕了”，于是左晖毅然进入二手房交易领域，开始了创业之路。

链家成立后不久就赶上地产交易爆发，左晖借此仅用了3年左右的时间就迅速在房产交易圈站稳了脚跟，完成了早期积累。

2002年10月，链家第一个推出二手商品房转按揭业务，2003年9月成为 “中央在京单位已购公房上市出售定点交易”代理服务机构。

2004年，链家在行业内第一个提出“透明交易、签三方约、不吃差价”的阳光交易模式，打破了长期以来行业靠“信息不对称”获利的潜规则，使房产交易双方的权益得到了最大程度的保障，并将其作为公司业务准则全面推进。

链家的这一举动成为行业内的重要标志性事件，对规范行业行为，创建二手房交易新规则，提升经纪行业的信誉与品牌形象都具有重要的意义。由此，链家在北京市场获得更多的消费者认同。

进入2005年，地产行业遇冷，“国八条”出台稳定房价，房地产行业迅速萎缩，中介纷纷关店减员。但，这却成为链家大发展的另一个机遇。

左晖借此机会实现“低成本逆势扩张”，迅速布局，抢占先机、扩大交易量，业绩和市场占有率均获得了大幅提升，门店数量迅速增加。链家门店数量从30多家扩张到100多家。

到2009年，凭借着长期深耕、越来越多的“行业内首家”的品牌信誉、经纪人效率的提升等因素，链家门店数量达到520家、经纪人更超过了1万人。

2008年，受金融危机影响，链家与许多企业一样面临着更多的内外压力，这成为推动链家系统性变革的动力。

当时，链家花了很多钱，做公司战略、使命愿景价值观和IT战略等3个咨询项目，基本把赚的钱都给了IBM ^[1]。

在这个阶段，链家真正有重大意义的变革，一是推出“楼盘字典”。

在房产交易行业，“假房源”一直是令消费者深恶痛绝的中介商营销手段之一，其结果，实际上中介商自身也无法真正掌握房源这一核心资产，难以从根本上提升服务效率、并建立信誉。

为此，链家雇了几百号人，到全国30多个城市的小区数房子。左晖将“楼盘字典”称作是一个“不计成本投入”的开发项目——它是摸底和普查城市里存量房源的基础性工作，几乎没有投机取巧和“抄近道”的可能性。

借助人力、数字技术和工具，对每一套房屋都从门牌号码、户型、朝向、区位条件等多个方面标注解释所形成的“楼盘字典”，使得经纪人可以在字典里找到任一楼盘的准确信息，对服务效率的提升起到了巨大推动的作用。

2010年“链家在线”上线，标志着链家开始发力互联网，而进入转型升级发展阶段（后来在2014年，“链家在线”又更名为“链家网”——中国最大的房产服务平台就此诞生）。

2011年5月，链家提出“100%真房源”行动（包括：真实存在、真实在售、真实价格），并携手中国消费者协会启动百万保证金先行计划，成为第一家在中国消费者协会建立先行赔付金的房地产经纪公司。

在真房源行动中，链家坚持对手上的房源进行了全面自查，不符合标准的会被立刻下架。同时，还对经纪人发布房源建立了有效的查验和奖惩机制。这些措施让链家在很长一段时间内处于“负反馈期”——刚提出真房源的头几个月，随着在线房源数量锐减，链家在线流量也迅速下滑，上户量更是惨不忍睹，时间前后持续了半年之久。

据老链家人回忆，“谁也没有想到，挺过去了，爆发期真的来了。”这次“逆行”让链家连续损失了3个月。但也如左晖所笃定的，“100天后这些客户又会回来。问题在于，你能否坚持并忍受100天^[2]”。

这个阶段，链家另一项有重大意义的变革，是打造“代理人合作网络”（ACN）。

除了房源造假，制约房地产经纪行业的另一大问题是旧的经纪人模式。一次房产交易成了经纪人与客户之间的博弈，复杂的利益链、“各自为政”的内耗是行业的主旋律。

为了解决这一难题，链家开始探索建立“代理人合作网络”（ACN）（Agent Cooperate Network）制度。

ACN合作网络核心在于把整个服务链条细化，把完整的交易链条分割后，根据经纪人的贡献度，分配最终收益。比如，之前是一单到底，谁负责成交谁拿到所有的钱。而经纪人合作网络（ACN）则是谁提供房源、谁带看、谁成交等各个环节都各自能拿到回报^[3]。

这就避免了赢家通吃、恶性竞争，使得经纪人之间不再是根本的竞争关系，通过互相协作，使经纪人的积极性和效率又一次获得了大幅提升——链家从“利益”链条入手，真正实现了对传统房产经纪人模式的变革。

我们知道：办企业，标准化做大规模的重要前提之一，当然也更是建立大型交易平台的前提；而与制造业相比，服务业的标准化却是更为艰难的。

由于房产经纪服务行业进入门槛低、专业性差、人员流动大、人效一直处于较低水平，整个行业长期处于“负循环”状态。

同行业中的其他企业，如搜房网的信息流广告和二手房付费发布、房多多的线下带看， 58同城从租房到二手再到新房的业务扩张路径，其实一定程度上都是绕过了“标准化”，主要是靠流量去谋利，贝壳走的是“难走的道路”。

总结贝壳所构建的标准化，包括至少三方面：

1、数据标准化：包括真房源的标准化、房源验真系统标准化（背后就是建立“楼盘字典”）、经纪人服务评估的标准化，等。

2、流程标准化：包括标准化交易程序、交易可视化等，总之，在面向消费者的前端、面向经纪人协作的后端搭建了一整套的服务流程。

3、品质标准化：包括搭建Saas系统、处理分歧的平台治理机制、定制培训计划、资金存管等，整体提升服务品质^[4]。

以此，贝壳打造了三大数据模型：一是基于楼盘字典的知识图谱，对以房屋为基础的物进行多维数字化描述；二是“房-客-人”关系图谱，建立线上线下数字化交互闭环，构建可度量的关系网络；三是服务者模型，对经纪人进行职业分级和信用分级来界定职业经纪人画像。^[5]

2020年，贝壳进一步发布《绿金服务标准》——这项被称作“行业首个经纪人服务规范”的标准，重新定义了房产经纪行业品质服务，涉及沟通、着装、房源、响应、守时、带看、业主、承诺、中立、风险、签后、客诉、咨询、市场观、社区服务，对整个行业的方方面面做出了系统性的规范设定。

正是通过建立标准，贝壳才得以跳出流量竞争的红海，获得这条赛道中的先发优势，并开始滚雪球，让数据越滚越厚，实现规模化的扩张。

经由上一阶段的转型升级，一方面，链家有了楼盘字典的数据资产沉淀、迭代与运营，积累了行业最真实和最大规模的数据资产，成为其他房产企业很难模仿的杀手锏。另一方面，通过重构房产中介的服务流程等标准化建设，链家又为全行业商业模式的重构，为链家以线上化、进而平台化奠定基础。

在线下，经纪人与经纪门店一起，贡献出大量的数据、房源、服务与交易；在线上，楼盘字典为标准化提供底层代码，并通过将数据、交易流程、服务质量数字化与标准化，搭建起了数据与技术驱动的运营网络，提升线下效率。

因此可以说，楼盘字典就好比“链家大厦”扎实的地基，ACN网络就好比“链家大厦”楼体内错综密布的钢筋混凝土，有了这些基础，大厦就可以建的更高了。

2014年6月，链家网成立，线上平台进入飞速发展期。依托链家网、IT系统，链家已经从过去人力驱动的经纪公司转型成为依赖科技和系统驱动的IT公司。

在新的发展阶段，链家的重心，一方面是进一步加快拓展规模。

2015年，链家开启全国化布局的快速扩张，设立亿元先行赔付基金。通过并购扩张，链家与多家房地产经纪品牌达成并购或战略合作。

2017年．链家发布新的平台战略，打造基于移动互联的房产综合服务平台。同时，对内进行了一系列的改革，包括大幅提高经纪人的分佣比例，改变薪酬制度；运营扁平化管理。放开同业的招聘，将更多优秀经纪人吸引到平台^[6]。

2018年，链家启动战略重整，正式推出贝壳平台——这标志着链家由房产中介走向一个集二手房和新房买卖、租赁于一身的平台。

在这一阶段，链家的另一个重心是聚焦于“供应链”改造。

左晖曾说，“深度改造一个行业，一般都要深度改造供应链”。

贝壳将覆盖36个城市的楼盘字典，向全行业开放。同时，也面向所有行业从业者提供运营管理经验、经纪人作业工具、人员招聘培训体系等。

其中，经纪人网络（ACN）的推广，使全行业的经纪人从“对手”变“同事”，平台上所有房源信息共享，不同品牌、门店的经纪人，都可以联合起来卖一套房子，根据自己在交易达成过程中的贡献度来分佣。贝壳的模式成为了一套行业合作的新机制。这个合作机制，把经纪人的工作，分为了10个角色（房源方5个，客源方5个，见下图^[7]）

ACN网络从根本上解决了行业内的三个深层次矛盾：一是服务提供商之间的信息和资源得以共享，拆除了孤立的信息孤岛之间的围墙；二是能够分配代理商的合作角色，实现跨店、跨品牌的合作；三是为代理商、门店、品牌等服务商搭建专业网络，实现平台上的互联互通^[8]。

ACN网络减少了同行的恶性竞争，整个行业效率极大提高，不少门店的收入增长翻倍：客户的房源成交天数大幅缩短34天，整整快了一个月（从143天减到了109天）；跨店合作率在2020年8月就已经超过了70%；每家门店的二手房交易效率，达到行业平均水平的1.6倍^[9]。

贝壳先把自己的真房源都放在ACN网络里，即使曾经是竞争对手的经纪公司，都可以跟卖链家这些房源。贝壳以ACN模式做整合，本质上是通过对二级交易市场中收益的再分配，反过来获得了更多的资源供给。

2019年，全年贝壳营收460亿元，但却亏损达到人民币21亿元。对亏损的原因，贝壳在招股书中说，“主要由于分给关联代理商和其他销售渠道的佣金增多，以及内部经纪人和专业销售薪酬增多。” 也就是说，贝壳实际上是以自身的高额亏损为代价，“笼络”房产经纪人，本质上是在用补贴的方式，把市场规模做大^[10]。

即便如此，在改造供应链的过程中，贝壳也是步履维艰。如传统中介经纪公司，就对进驻贝壳平台心怀畏惧，担心自家的房源可能被抢；如行业内对贝壳“既当裁判员又当运动员”的高度质疑，等等。

面对这些难题，CEO彭永东说，“做难但是正确的事，一定会有正确的结果产生，结果升华为价值，并最终激励人，形成正循环……贝壳的商业模式根植于为整个居住行业创造的价值”。

其中，“做难而正确的事”正是链家文化的灵魂。

由此可知，在改造供应链中，链家的价值观是发挥了重大作用的——它赋予了贝壳坚定的行动，也给了同业以信心。

2020年，贝壳在美股上市。贝壳通过向平台参与者提供信息、服务和解决方案，完成线上化闭环，成为“中国居住服务第一股”。

同时，贝壳也是线上、线下结合型的平台。传统的房地产交易往往只重视线下，数字化转型常常会流于表面，平台也不会跟到线下，没有对每单交易进行追踪和整理。而贝壳会持续介入交易，严格把控房产交易的各个环节。从线上到线下，整个交易的流程、楼盘的数据和状态都会更新。

在平台发展的过程中，互联网等底层技术对贝壳平台起到了关键支撑的作用，使平台的“交互”成为可能。

随后在标准化、数据化的基础上，贝壳更进一步引入VR、AI、大数据等技术，通过对居住服务领域具体场景、流程等进行重塑，推动居住服务向全新的智能化阶段跃迁。贝壳副总裁惠新宸说，“在具体场景应用上，包括VR看房、VR讲房、AI讲房、VR带看等，通过VR黑科技的广泛采用，不仅增加了用户在贝壳找房APP的停留时长，也提升了商机转化效率，更加速了用户成交。”^[11]

2019年，通过 VR 看房，用户人均停留时长增加了 210%，房源约看量增加了 138%，经纪人带看效率增加了 13%^[12]。

从2014年酝酿平台战略，到2018年贝壳平台浮出水面，链家经历了复杂艰难的转型过程，在这个过程中，他们又有怎样的体会？我们从时任贝壳CEO彭永东的访谈中，或能看出些端倪：

如，“平台的核心是创造价值”^[13]，这样人们才需要平台，平台才有存在的价值。再如，从垂直领域走向平台领域的确是一种风险；贝壳平台化的基础是链家累积的“势能”；平台要带动行业里的“正向循环”。“规模、质量、互动”决定平台发展的决定性因素；平台决策的关键是要选择“正确进化的方向”，等等。

他说，平台化转型的实质是“用价值观和规则”改造行业——平台最重要的功能就是“制定行业规则”，而制定规则的依据就是价值观。链家的价值观是消费者第一、经纪人第二、门店第三、品牌第四，制定“规则”中遭遇利益冲突时，价值观就是最终的依据^[14]。

另一方面，普遍认为企业转型为平台公司，其最大好处是更容易突破线性增长，比如到2018年底，贝壳就连接了将近两万家门店，超过链家 17 年的扩张速度。那么接下来，作为“平台公司”的贝壳，又应该如何做大自身呢？

我们的分析显示，贝壳的底层方法论主要是建设自身生态闭环、并采取C2M模式向产业链上游延伸。其中，C2M模式是指“从消费者到生产者”（Customer to Manufacturer），这种原创于我国互联网企业的模式，简单说，就是平台公司借助消费大数据优势，绕开中间环节，直接联通生产企业（在贝壳就是房地产开发商），实现消费端、生产端双赢的模式。借此，贝壳可以进一步延伸产业链上游，变身成真正的高端服务商。

以下，我们先来看贝壳的生态闭环。

2021年底，彭永东提出贝壳新战略，宣布进行“一体两翼”战略升级。在保持房产经纪主业的同时，新成立“整装大家居”和“惠居”事业群。

家装行业属于房产交易后的自然延伸，两者客户群体重合度高，贝壳一、二手房交易的客户流量，可以自然转化，发挥平台的流量优势、扩大贝壳生态。

到2021年，我国大家居产业链已经突破5万亿元规模，并有望继续维持近两位数的复合增长。为此，贝壳利用旗下的被窝品牌、收购的圣都品牌，发力整合供应链能力。同时，利用技术优势对家装的各个环节进行数字化改造，并推出了自己的HOME SaaS解决方案。

在此战略下，2022年，贝壳又进一步推动建立“一心一亿”整装联盟，除原有领域外，新增家居、辅材等品类，进一步优化贝壳平台内的协同效率、推动行业的集中化并重构供应链。

2023年，贝壳再度把战略升级为“一体三翼”。

其中，“一体”仍是以房产经纪为根基，而 “三翼”则包括整装、惠居和贝好家。在这四条事业线中，经纪事业线，还是以ACN网络为基石；整装事业线，旨在推动家装行业再造；惠居事业线，目标是让“租住”成为一种生活方式，让资管经理成为长期职业；而贝好家事业线，就是前面说的C2M模式。

贝壳认为，以刚需主导、快速买房等为特征的房屋消费模式已经过去，品质为先的新消费趋势正在形成，因此房屋产品要推动“供给侧升级”，借助大数据分析，为市场提供更精准、更高质量的产品——而这正是贝壳的优势。

为此，链家“总能干成事儿”的老将徐万刚重新披挂上阵，主政贝好家。经过近一年的调查研究，2024 年，贝好家提出了 “1+2 模式”。其目标客户包括开发商、代建方、业主方。

贝壳提供的“产品”：“1” 是产品解决方案，包含产品定位方案、产品设计方案。“2” 是资金服务，营销服务等2大类。这样，贝壳的营收将主要来自 3 个方面——产品解决方案、资金服务、营销服务。

由此，贝壳将逐渐演变为房产开发解决方案的提供者——在土地拍卖、产品定位、设计和营销等各个阶段实施C2M解决方案。

也就是说，围绕“美好居住”这一根本宗旨，贝壳正不断向产业链上游延伸、使自身成为全行业的整合者、服务者、解决方案供应商——既是对平台效应的进一步发挥，也使贝壳构筑起更深的护城河。

正是在“服务”意义上，我们可以预期从“链家”到“贝壳”所开创的事业似乎依然方兴未艾——正如在徐万刚看来，房地产市场即使再低迷，也是数万亿元的规模，随着市场走向精细化，适合贝好家这类创新企业以新的模式介入。

当然，问题的另一个方面，正是因为地产赛道的巨大体量，必将带来无数竞争者的觊觎——本土及外国的竞争对手、新兴房产科技企业的迅速崛起，正不断将对贝壳形成强有力的挑战……。

但永远有竞争、永远要进化——这也正是商业的永恒魅力之所在。

以上，在对链家-贝壳变身史的简述中，我们一再看到企业“文化”所起到的关键作用——在我国专业化、职业化发展并不充分的情况下，“文化”成为平台公司制定“规则”、说服同业的最终依据。

对链家的文化，链家创始人左晖曾有过精辟的概括，就是“七面旗帜”——其思想不但适用于房屋中介领域，对更多行业也有很大的借鉴意义。因此，这里把左晖的思想简述如下：

品质正循环：我们必须从“成交为王”进化为“消费者至上”。

目前，这个行业像一个搏杀的丛林，消费者和经纪人互不信任。如果不做根本性改变，我们的事业便不可持续。因此，构建品质的正循环是行业存在的基础，而消费者的激励，是正循环的源泉。

片面的“成交为王”是打着满足消费者利益的幌子，满足企业获利的目的。而消费者需要真实准确丰富及时的物件信息，需要专业诚实努力友善的经纪人，需要可体验、可评价、可衡量的服务标准。满足这三个条件的成交才能说是“消费者至上”。

经纪人主权：经纪人应该是核心资产，但现实却是易耗品。

全中国有150-200万经纪人，平均从业时间却只有8个月。在保护消费者的权益前提下，经纪人有权力选择最尊严的方式执业，有权力不被窃取在一个服务中所付出的努力，有权力选择最符合自身的工作时间。

平凡人的协作：规则是我们的信仰。

协作不是成功的唯一路径，只是我们相信的路径。行业的供应链就是经纪人，很长时间以来，经纪人的基础背景都是以社会中最普通的毕业生、基础服务者构成，大多数人缺乏城市中的人脉网络，需要帮助和互相帮助。

科学管理：提升效率就是数据改进的过程。

科学管理的精神和能力，是行业提升效率的唯一手段，提升效率就是数据改进的过程。任何一个效率水平的提升都不是突变而是渐变，我们不追求药到病除，我们信奉日拱一卒，功不唐捐，耐心和坚持是我们最好的工具。科学管理最终是以满足消费者利益，是以服务好经纪人为基础的。

中性的市场观：经纪人是追涨杀跌的反作用力。

长期稳定发展的市场是符合消费者，符合政府管理和行业的根本利益的，所以我们秉持中性的市场观。职业经纪人是追涨杀跌的反作用力，职业经纪人应该不跟风，不忽悠，不炒作。客观、多维度、理性的评价市场，为消费者做出专业建议。在市场旺盛的时候，要看到下行的隐忧；在市场低迷的时候，要看到复苏的状况。

信用与尊严：口碑提升，每位从业者都受益。

信用与尊严，是经纪人群体的职业追求。经纪行业本质上是个信用联盟，行业口碑提升则每一位从业者都受益，行业口碑降低则每一位从业者都受损。每一个经纪人都应该自觉做到努力为行业信用增值，绝不恶意诋毁同业。

经纪人的尊严是靠我们自己争取的，争取的最佳方式是让自己配得上被尊重，配得上的基本标准就是不骗人，言之有据。

信用是长期收益，信用是通过放弃不当的短期收益换来的。有信用的人，在网络中得到最大的长期收益，信用差的人将会寸步难行。

经纪人和消费者人格上是平等的，既不应该有任何经纪人对消费者不尊重的表现，也不应该允许消费者对经纪人有任何不尊重的表现。

社区友好：目的不是获得信任，是提供价值。

我们从事的是社区服务行业，一个社区友好的形象有助于我们的事业。经纪人及门店是社区服务体系的重要组成部分，应该是社区里最积极、最热心、最友好的成员。经纪人的价值来自于在社区居民中的口碑，这种口碑带来了信任。

对于这个“七面旗帜”，左晖说，“这不只是我们的价值观，更是对待所有人、事的基本原则。”

在“七面旗帜”外，“做难而正确的事”更是链家的根本经营哲学。2020年贝壳上市时，左晖曾用这句话概括他和团队近20年来的选择和坚持——经由链家的弘扬，这个理念在我国已经被越来越多的人所接受。

左晖说，“走捷径都很容易，但是捷径都是错的。真正创造价值的事情都难，所以我们有时候就说什么叫难而正确的事情，你搞不清楚的时候，你就选择最难的一条路”。

他说，“随着我国发展升级，用简单粗暴、小聪明获取暴利的时代，已经永远过去了；花时间、下笨功夫，真正提升产品的品质，才是新的企业生存之道。

小结

通过链家-贝壳案例，我们看到了企业在平台化转型中从垂直化深耕、标准化流程化改造、供应链改造以及追求生态闭环、C2M发展等主要的过程和操作的要点；也看到了互联网技术、企业文化在“平台化转型”中的关键支撑作用。

其实，贝壳走过的路，在当代平台公司中是有很大的普遍性的。

2021年，链家创始人左晖英年早逝，链家-贝壳失去了杰出的领导者，但3年后的今天，人们可以相信链家的基因和灵魂尚在——我们更期望，他们走过的道路能够给更多的人以有益的启示。

    以下注释略。

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