美团：如何打造21世纪的超级平台？

正文

美团创立的时代，国内互联网市场已处在被BAT等瓜分完毕之后，美团是伴随着移动互联而重新崛起的头部平台公司之一。

同时，也与美团对标的国际巨头亚马逊不同，在亚马逊创立的年代还可以充分利用“先行之利”，然后再通过大规模并购迅速做大规模——这两个优势美团都不具备，美团的崛起是在极其激烈的竞争中实现的。

因此，研究美团案例，我们的兴趣点主要是集中在2个问题上：一是美团究竟是凭借什么能力得以在红海竞争中取胜的？二是美团的成长故事能够揭示出21世纪“超级平台公司”成长的某些共性规律么？

这里先要说明，本报告对超级平台的理解，主要是取自荷兰知名学者何塞·范·迪克，她把平台企业主要划分为2大类，即基础设施平台（infrastructural platform）、行业平台（sectoral platform）。在她眼中，如“硅谷巨头”等都属于“基础设施平台”，也就是我们所说的“超级平台”^[1]。

按照这一定义，当下的美团就属于中国商业基础设施性的“超级平台”。

基于上述研究目的，本报告分为2个大的部分，第一部分主要是概述有美团特色的成长思维与成长过程；第二部分则试图进一步在这些看似个性化的操作中，寻找出某些共性的内核，即超级平台的成长规律。

01

别具一格的成长思维与途径

在成长的早期，王兴和美团的一些理念和做法是很有争议的，在同时代人看来甚至是离经叛道的。但现在回头看，这些具有“美团特色”的超前思维或正是它实现后发赶超、在激烈竞争中取胜的关键。

美团的发展历程，大致可分为3个大的阶段，即从团购起步的早期，中期的聚焦发展与疯狂的跨界扩张、成熟期的产业链延伸与组织升级。

这里，我们先重点看一下美团的起步期，即著名的“千团大战”时期——因为这一段高烈度的竞争，最能反映出美团的特点，透视出日后强大美团的基因。

美国团购网站Groupon

2010年3月4日，美团网上线。随着“团购”概念在国内的传播、资本的加持，同一时期，窝窝团、拉手网、糯米网等众多团购网上线。到2011年，中国市场上的团购网站达到了惊人的5000多家，形成了著名的“千团大战”。

在这场乱战中，美团的认知却与众不同，他们认为：团购的本质不是凑单打折，而是为了给当时千千万万还没有能力在互联网上推广自己的本地商家一个销售的渠道。这种认知不但远超国内当时其他竞争者，甚至也超过了团购模式的创始者Groupon。^[2]

这是因为王兴观察到，在当时，大型商家靠门户广告、中小企业靠百度排名，而本地的小微商家却完全没有推广自己的渠道。

在千团大战中，团购企业为了抢夺客户，在电视、电梯和互联网上大肆投放广告，造就了中国互联网史上有明确记载的第一次动用亿级资金营销的大战……但王兴花钱却很谨慎。据说，王兴和王慧文曾专门请教了阿里前总裁关明生，结论是：对商家无需广告，地推的效果更好；对消费者，线上营销的转化率更高。^[3]

由此，美团甚少参与烧钱大战。结果2010年大热的团购，到2011年就进入资本严冬，团购网站纷纷倒闭，谨慎经营成为美团胜出的重要原因之一。

后来，王兴在总结美团在千团大战中胜出的原因时，曾经概括为“三高三低”，即高品质、低价格、高效率、低成本、高科技、低毛利。

也是在这一时期，日后美团的核心竞争力，如“地推铁军”的线下组织能力，“零售+科技”的科技基因（即用现代数据分析进行精准决策、经营）、以及围绕“本地零售”这个核心场景建立的服务体系等等，都开始具备了雏形。

美团核心竞争力 制图：库道咨询

在这个聚焦发展阶段，王兴说：“巨大的潮流当中，有很多的机会，每一个机会都会有足够的空间让公司去成长。所以这个阶段，我们没有必要一下把所有东西糅合在一起，选好一个事情，把它做专做精……一定会有很好的前景。” ^[4]

前美团点评COO干嘉伟说，做平台业务，从终局来讲肯定是要横向整合的，但是早期不具备条件时，就需要先纵向做深，在一个业务上立住。^[5]

这一时期，美团的聚焦点是“本地生活的吃喝玩乐服务”，而要做好的第一步就是“外卖服务”。

为此，2013年美团开始“去团购化”，同年美团外卖上线，到2016年，美团与大众点评合并，美团外卖以40.7%的市场份额成为了外卖市场的第一。

有了外卖的成功与培养起来了的基本能力，美团开始了疯狂的扩张。

2018年美团正式提出了“We help people eat better, live better”（让大家吃得更好，活得更好）^[6]。这个使命是王兴想了一年才提出的，他说“使命这个问题是如此之难，世界上只有少数公司正确制定了他们的使命。

美团公司使命

从此，围绕本地生活，美团开始各垂直领域发力扩张，逐渐发展出送货上门、吃喝玩乐、交通旅游、便民生活、金融支付等五大业务板块。

美团提供的多种服务

在这一时期，美团扩张的广度与速度惊人，凭借核心能力，在多个领域，做到了市场第一，并逐渐开始与各大传统电商平台形成正面的竞争。

进入成熟期的美团，一方面继续发力产业链的延伸与升级，另一方面则更加注意平台内外的闭环与协同，力推组织架构重组。这里我们先看前一个方面：

在服务方面，2021年，美团进入“实物电商”市场，与京东、淘宝等传统电商展开了全面的竞争；

在内容方面，借鉴抖音、小红书、视频号等内容平台，美团开始探索社交内容，使其不仅作为信息平台，而是有更多内容来优化用户体验；

在工具方面，力争进一步为商家提供支付及供应链管理系统的解决方案；研发更高效的配送方式、配送网络等。

自2022年开始，美团每年的研发投入超过200亿元，超过了一般的电商平台——继续以提升科技含量，实现高效率，以求长期可持续。

如，截至2023年底，美团无人机已累计完成订单超22万单，覆盖办公、社区、高校、景区等各种不同场景。^[7]

美团无人车配送

“无边界”跨行业扩张是美团的标签。因此，与做垂直赛道的企业不同，可以说美团从一开始就带有平台型企业的基因。

在“本地生活服务”的大领域内，美团的无边界式扩张，其实是基于对“高频业务”与“低频业务”的有效组合。

譬如，外卖、配送等“到家业务”是消费者的刚需，有“高频业务”特点。反过来，“到店业务”则属于满足消费者的线下消费、休闲娱乐等需求，如酒店、旅游、景点与交通票务等服务，虽然仍然是基于消费者所处位置的消费，但频率相对较低，属于“低频业务”。

对此，美团的策略是打“组合拳”——把高中低频业务组合起来：通过“高频业务”，带动流量和用户的增长；再将流量和用户逐步转向“低频业务”——以“频率”的高低形成对流量的过滤：如，将到家外卖、到店餐饮等高频需求部分转化为旅行等低频需求，再部分转化为更长尾的需求，以变现剩余的流量。

美团“组合拳”策略 制图：库道咨询

美团的策略是，“凡是高频的、刚需的，不管利润高低，只要连接人与服务，美团都应该做”。但因为这样的高频刚需业务往往利润低，因此这一做法在美团内部曾被称为是“鸡肋策略”。

其实总体看来，美团的每个单项业务利润率都不高，实际上美团是通过将多项业务组合起来，去做大平台的交易规模总和，才赚到了钱。

因此，美团的跨界看似突兀，实际上却是“闭环”的——在上游，本地生活所需要的原材料生产商被美团纳入版图；在中游，美团与多家餐饮行业信息化服务商达成合作；而在下游，同达快送、美餐网、我有外卖等都进入了美团的投资版图。^[8]

明白了美团“无边界”扩张的合理性。再说更重要的，为什么美团的“跨界”往往都能轻易地取得成功呢？

王兴访谈中说：“万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”^[9]

这说出了“无边界”的另一面，即“有核心”的重要性。通过前面的回顾，在这里，我们可以先初步总结美团得以在竞争中取胜的“核心能力”：

一是靠技术。在美团崛起的年代，零售业普遍技术含量不高，当时的许多企业其实是靠中国天然的市场规模生存的，但美团却是靠技术取得了极高的经营效率。因此，“效率”是美团获胜的第一法宝。

二是基于“地理位置”核心建立起来的综合优势。本地生活服务市场具备强位置属性。美团经过多年聚焦发展建立起来的实时数据处理、物流配送等方面的综合优势，使他们在进入任何一个新行业时，都具备“先天”的优势。

美团高效的配送算法

三是“地推铁军”与强执行力。即时配送所需要的人力、网络等技术支持能力是美团的优势。掌握地面部队，是美团从携程、艺龙、饿了么、滴滴手中抢下市场份额的重要原因。

我们知道，互联网公司往往信奉“轻资产”哲学，但美团恰恰相反——“重资产”的线下团队，反而成为了美团与互联网企业竞争时强大的“护城河”。

“短期试错”是美团的核心战略法则，内容是：起初小范围试点，看准了就坚定不移地投入，这在美团的发展中是反复被验证了的。

可以说，在战略层面，“无边界”的美团什么领域都想去试一试。而战术层面，则奉行“打得赢就打，打不赢就跑”——如果一个商业模式不能快速形成规模效应，不能形成“721”的市场格局（即，第一名占据70%的市场份额；第二名占20%；其余所有瓜分剩下的10%。），那么企业就会活得非常辛苦。

对此王慧文总结说：“早期业务需要做得尽善尽美才能发展起来，证明趋势没起来。真正趋势起来的时候，共同特点是产品很糙也能快速获得消费者认同。机会来了你就要勇于投入，而不是缩手缩脚。”

另一方面，在短期试错的同时，美团更是“长期主义”的信徒。

美团很早就明白，团购是一个长赛道，过于关注短期利益是有害的。2012年，在千团大战结束前夕，王兴曾讲过一个悲壮的“南极探险故事”。

1911年曾经有2支探险队——阿蒙森团队、斯科特团队——想开创人类首次到达南极点的伟大壮举。2支队伍在大致相同的时间出发，最后阿蒙森团队率先到达了南极，而且5人全都顺利地返回了基地；相反，拥有17个队员的斯科特团队落后达到，甚至在返程的途中全员遇难。

阿蒙森团队的成功，是由于他们做了充分的调查和准备，特别是制定了严格的计划——不管天气好坏，必须坚持每天前进30公里，并最终实现了成功。

按照这个原则，王兴将美团的长远目标进行拆解，要求团队每天进步一点点，靠长期去取胜，其核心是强调科学精神和精细化运营。

到了2017年，王兴又进一步提出了美团的“两心策略”：以客户为中心，长期有耐心。他说：“我反反复复强调长期和耐心的重要性，就是时间维度的重要性。”有人问王兴“最终想把美团做成一家怎样的公司？”，王兴的回答就是：“一家长期有耐心、不断成长的公司，一家基业长青的公司。”

王兴曾说，美团的目标“做服务领域的亚马逊”。而亚马逊正是长期主义的典范——从图书业务开始，通过20年的扩张与深耕，才最终实现了指数级的增长。

王兴说，詹姆斯·卡斯的著作《有限与无限的游戏》对他影响很大。他对该书中文版推荐道：这本全篇充满哲学意味的书讲了两种游戏：为了赢的有限的游戏，以及为了让游戏永远进行下去的无限游戏，有限的游戏在边界内玩，无限的游戏玩的就是边界——这似乎成了美团“无边界”扩张的思想渊源。

事实上，在整体对比传统工业时代与互联网时代的异同时，我们会发现：

传统工业时代的企业更重视在竞争中取胜，而在快速变化的互联网时代，企业在一次竞争获胜只不过是下一次进化的起点，并不能确保其基业长青——从这个意义上，可以说互联网时代确实是进入了“无限游戏”的阶段。

因此，依照该书的看法，在从“有限游戏”到“无限游戏”的转换过程中，最重要的原则，是“将更多的人带入到游戏本身中来，从而延续游戏”；是“只有能够不断变化的，才是能够持续下去的：这是无限游戏的参与者所遵循的原则。”^[10]

也就是说，只有通过“合作”引入更多的参与者、只有通过“不断进化”，企业才能基业长青——这才是互联网时代的企业生存之道。

由此再看美团，一方面是“无边界扩张”带来的激烈竞争。另一方面，更是通过超大范围的合作，与“无数小微企业”的深度捆绑与合作，才最终成就了美团自身。

而且，美团对“竞争”本身的认识，也有其独到之处：

王兴在接受采访时说：“同向为竞，相向为争，竞是一个比争更好的状态，所以大家都说竞技。互联网行业唯一不变的就是变化本身，而互联网本身也无边界可言。这也是互联网行业能够高速发展，刺激、吸引这么多热血沸腾的年轻人的原因。”

同这个时代许多伟大企业一样，美团对“变化”、“进化”的重视，从美团的危机感中就可略见一斑：王兴一再强调：“美团这个公司永远离破产只有 6 个月时间”。

这一说法，就像比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月之遥”^[11]、黄仁勋说“英伟达距离破产只有30天”^[12]、阿里强调要“拥抱变化”、今日头条追求“始终创业”，是一样的。

在美团看来，当时代本身就在飞速迭代的时候，凡是没有危机意识的公司，不战战兢兢的公司，不管它现在看起来多么强大，都将是非常危险的。

02

个性中的共性：对超级平台规律的初步揭示

在第一部分，我们大致介绍了美团的成长过程，分析了它在竞争中取胜的主要原因。接下来，我们要进一步反思，美团的特色做法对超级平台建设有什么更有普遍性的启示呢？

以下，我们通过超级平台在不同发展阶段的“成长要点”、超级平台所应具备的“底层能力”等2个方面，去总结美团的“超级平台原理”。

早期发展是美团的“前平台阶段”——在这一阶段，它能够在红海竞争中突出重围的根本原因是“效率”。

首先，无疑在超级平台诞生的起点，首先最要紧的工作是选择好方向，这样才能确保最高的“成长效率”。

巴菲特说，“投资就像滚雪球，关键是要找到足够湿的雪和足够长的雪道”；用亚马逊创始人贝佐斯的话说，这样的方向应“可以经受时间的考验”、“能够增长到足够大”。

在这方面，美团的理论就是著名的“三横四纵”，后来发展为“四横四纵”（见下图）,这是王兴在创业之初就提出的。其中，“四纵”是指互联网提供的4大类服务，即娱乐、信息、通信、商务。“三横”后来又修改为“四横”，是指每五年左右就会有一个大的技术变革，并逐渐影响前面的4大类需求，迄今的4次技术变革是搜索、社交、移动互联、物联网。

王兴的“四横四纵”理论 制图：库道咨询

其中，如果说“四横”代表了“市场”，“四纵”代表了“技术趋势”，那么在王兴看来，在每一个“交叉点”就蕴含着大的创业机会，或者说大企业就是产生在交叉点上的。

在这样的总体理解下，美团从创业初期的偏重社交+商务结合，转向了更符合自身的移动+社交+商务的结合^[13]，从而抓住了移动互联网爆发的机会。而且，这一理解对美团日后的重大发展路线也产生了关键性的影响。

之后，美团从团购起家、到不做“实务团购”、再到选择“本地生活”、以地理位置为“核心场景”而衍生出后续所有的业务，都反映了美团团队对技术与市场趋势的深刻洞察力。

但是选择了好的赛道、方向，在资本资源都不够雄厚的早期，如何实现迅速成长是这一阶段最关键的问题，这就是美团的“效率”理论。

“送啥都快”是美团的口号，“钱效”和“人效”是美团内部日常运营管理中提及率最高的两个关键词。除了通过管理提升效率之外，美团的“效率”思想还主要体现在以下方面：

美团外卖口号

——靠技术提高运营效率。如前所述，这是美团在千团大战中胜出的最关键因素之一。例如，美团搭建起的由外卖骑手团队、短距离算法技术组成的最强效率配送网络，就体现了技术对效率的决定性影响。

美团技术矩阵

——更高的资金使用效率。前面也讲了，这是美团在“千团大战”中胜出的另一大关键原因。事实上，美团的目标亚马逊同样如此，亚马逊的核心经验之一就是“追求自由现金流”，也就是提高资本的效率。

——快速的成长思维。在王兴看来，“只要你能保持高速增长，所有的问题都至少在短期内能够被容忍，被掩盖，或者不会爆发。可能很多问题当时是个问题，你长大十倍、百倍之后它就不是问题了，甚至不需要解决它就自然而然地消失了……”

因此他认为，美团面临的竞争是与自己的赛跑。“我不太担心现有的竞争对手，我们跑得更快。”

事实上，对“效率”，我们可以有3个最基本的认识：第一，它从来就是商业成功的本质。第二，“效率”对服务类企业更加重要，因为其利润主要来是自于交付效率、成本控制等方面。第三，从更大的背景看，“效率”同时也是互联网时代的主题词，企业互联网数字化改造的核心就是提高“效率”。

当然后一点，在可预见的AI时代或将有些许改变。因为在AI时代，企业关注的将不仅仅是“效率”，而更是“创造力”。

因此，“效率”是美团超强竞争力、快速成长为超级平台的基石。正如有评论说，美团跨界的“业务都非美团自己的原创业务，但是却用更高的效率，超越了业务开创者。这是因为美团点评内部运营效率很高，技术驱动能力很强^[14]。”

第二个阶段是美团的“平台形成阶段”——在这一阶段，美团发展要点转向了“规模”。

对“规模”，王兴曾用流星、行星、恒星做了个形象的比喻。在他看来，这个时代的很多公司像流星，绚烂过、但烧完就完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星能够发光，但它要靠持续的核聚变，因此恒星必须足够大。

因此所谓“无边界”的实质其实是“规模”。反过来，“有边界”就不能称之为“超级平台”了。那么，美团又是如何实现“无边界”扩张的呢？

除了前面讲的“效率”，这里最关键的是对互联网平台的双边效应、网络效应等建立起正确的理解。

最基本地说，作为买方（消费者）和卖方（企业）之间的连接者，平台的成功从根本上说是取决于买卖双方的规模、互动等形成相互放大的效应。

这里我们少谈理论，主要来看美团的理解：

王兴认为，整个产业都是两部分，一部分是需求侧，一部分是供给侧。而发展到移动互联网阶段，过去依靠消费者增长的路已经走到头了。下一波发力的方向应该是在供给侧、即在B端、在供应链。

后来，美团高级副总裁张川，根据“短期看需求，长期看供给”的经济学原理，也得出了“供给端的效率高，平台价值大”的结论。^[15]

在这样的认知之下，实际上，美团是同时采取了2个相反的做法：

一方面是确立“消费者第一、商家第二”的理念。也就是在平台的两端，在消费者和企业之间，美团是“以消费者为先”。

王兴认为“是先有消费者才有商家”，因此选择了前者。但美团的模版Groupon却认为，商家对平台更重要，所以选择了后者。这一选择，或许是今日美团与Groupon量级悬殊的根本原因之一。

美团的这一选择其实与亚马逊以“客户体验为优先”也是一样的。这一选择也成为日后美团平台决策中的根本依据。

但同时，另一方面美团又将发力的重心放在了“供给侧”的企业服务上。

2017年，在美团上市的前一年，王兴提出了“上天、入地、全球化”三大目标。其中的“入地”，就是指要深入B端、产业链。他说，“创业要接地气，所谓接地气不光是你触及地下，而是要到达充分养分的地底下去”。^[16]

新经济100人2017年CEO峰会，王兴发表演讲。

而为了发挥供应侧优势，就不能只做浅链接，对行业的参与程度要足够深。以餐饮为例，美团从提供餐厅信息，到团购交易，再到外卖配送，现在还给餐饮商家提供ERP系统，餐馆做供应链配送，日趋深入。

美团生态圈

在一次内部讲话中，王兴甚至提出，美团要帮助中国服务业做“供给侧改革”，驱动中国餐饮市场提升25%的效率。

通过深入“供应链”，使美团和商家进一步捆绑、形成了共生关系，美团也成为商家背后的“赋能者”——这不但是美团作为“平台”存在的价值，也成为日后美团在平台间竞争中的“护城河”，与众多中小企业的捆绑关系成为其他竞争者进入的障碍。

2023年美团商企通（企业版）上线。外界评论是：美团想的绝不仅仅只是一个做企业版的外卖工具而是做一个“巨无霸”，把企业的衣食住行都涵盖在内。美团企业版已服务近万家企业客户，覆盖生物医药、金融银行、大快消、新能源、软件和信息技术服务等20多个行业^[17]。

总的看，在关键的第二个发展阶段，美团对“平台”的深刻理解、对供给侧的长期经营是其成功的关键——即便在世界范围内相比，也是极其突出的。

第三个阶段是美团的“超级平台阶段”——观察美团近期的发展走向，我们认为“闭环”与“协同”是要点。

当然，进入超级平台阶段，美团的首要任务是继续向外扩张，进一步提升自身的能级。

即前面提到的，美团继续向服务、内容、工具等方面的拓展与升级。只不过，随着扩张进入深水区，已经处于国内各大超级平台竞争的交互地带，美团应该采取怎样的扩张力度与节奏，就更多取决于ROI（投资回报率），特别是“闭环”与“协同”效应了。其中，后者才是美团在这一阶段的战略重心：

——“闭环”,早在2012年，王兴就制定了美团的“T”形战略，其中，“横”是团购，是以团购为入口，“竖”是不断进入垂直细分领域^[18]。

在这一扩张战略中，美团最终想实现的就是“消费服务闭环”。

例如，用户可以在美团APP上获得外卖、美食、旅游、酒店、买药、买菜、骑车、打车、休闲娱乐等各类服务，能在一个平台上提供如此丰富的服务，从而牢牢地绑定消费者，用流行的说法就是“垄断用户心智”。

前面我们曾提过美团在业务流量上的“组合拳”。总结美团的“流量密码”，其要点就在“闭环”——通过高中低频业务配合、通过把低频业务汇总起来而最终形成对于“平台”的高频需求——这就使得原来在专业垂直化平台上跑不通的不赚钱或低频业务，在美团的平台上能跑得通。

——“协同”，只有效整合平台上的各项业务，使之协同起来，才能真正实现1+1>2的“超级平台”竞争优势。

近年来美团频频在内部组织变革上发力，其缘由正在于此。

美团的“本地生活服务”，主要可以分为为“外卖”和“到店”两大主项。在2024年的最新一轮组织架构调整中，美团的着力点就是外卖业务、到店业务的进一步协同，对当前美团持续以2位数百分比高速增长发挥了关键的作用。

评论认为，美团的协同效应“不仅能让各项业务相互促进获得新增长和持续盈利，还能将门槛较低的业务与门槛较高的业务更紧密的协同，更好地抵御来自不同类型的平台竞争”^[19]。

特别是，美团的业务“协同”并不是仅局限于平台内部的，而是要协同包括消费者、骑手、商家等在内的多方共赢，也就是所谓的“生态思维”。

由此看来，超级平台是一个“整体”，通过“闭环”与“协同”，使“整体”内部的要素齐备，并进入良性的“正循环”，是平台持续进化、甚至是实现“自我进化”的关键一步。

最后，在这个阶段，还有一个“超级平台”发展的必选项，就是走“国际化”发展道路，以进一步拓展成长空间。

对此，美团的第一步选择是香港。2023年5月子品牌Keeta 进入香港，覆盖全港的闪电战总共用时不到5个月^[20]。第二步，2024年9月美团又选择了兼具高渗透率和高增速的沙特^[21]，依然采取“闪电战”的方式，预计到2025年将覆盖沙特80%的区域，再扩展到其他国家和地区。

香港街道上的keeta广告

以上，我们分析了美团超级平台3个阶段的成长要点。

它也同时说明了“企业发展次序”的重要性——“效率”带来“规模”、“规模”催生“闭环与协同”，由小到大地产生了超级平台——企业只有在每个成长阶段做出正确的选择、做该阶段最重要的事，才能迅速成长。

通过上面的介绍，我们可以看出：在超级企业、超级平台的成长中，是需要一些突出的底层能力的。而这一能力并不是用“战略”能简单概括的。

通过美团案例，我们将其概括为4类能力，即技术基因、商业本质、组织能力、高速进化。

当然，这些“底层能力”主要是在企业成长过程中培养起来的。

——具备技术基因。这是对21世纪超级企业、超级平台的必然要求，在高技术时代，对任何行业的企业来说，没有技术基础的竞争优势都是不牢靠的。

美团的技术思维、技术基因早在“千团大战”时期就已充分显现。王兴说：“通常（商业零售）这个行业，科技价值短期体现不出来，但长期来看，多数人低估了科技在其中的价值。”

美团重金投入科技

后面提出的“上天、入地、全球化”三大目标，“上天”更是强调在中国或许会超越美国的发展新阶段，要更注重科技创新，而不仅是商业模式创新。

——把握商业本质。美团作为“商业基础设施型”超级平台，即便是互联网企业，但它的核心依旧是“商业”——不懂得“商业本质”，美团是不可能发展成为超级平台的。

事实上，在当下的高科技创业热浪中，许多高科技企业的失败不是因为技术的失败，而是商业上的失败。

在这方面，或许是美团创始团队在之前被称为“屡败屡战”的多次创业失败经历，或许是王兴的家族基因，教给了他宝贵的商业经验。

后来，王慧文也曾在大学的课堂上详细剖析过他对于市场体量、规模效应、市场集中度以及产业链等各个方面的理解与估测方法^[22]。这更说明，美团核心团队对于商业本质的把握能力是很强的。

——强大的组织能力。说到组织能力，我们就不得不提及王兴力请前阿里巴巴销售副总裁干嘉伟相助的故事了。

干嘉伟带给美团的是“九字方法论”：定战略、建资源、拿结果——在战略上想清楚路怎么走，然后组织人、钱、物资源去做事；而在结果上，则要建立标准作业流程（SOP），进行过程管控，实施可量化、可衡量、可追溯、可控制的运营管理，并打造了地推铁军。

其实，对于从事O2O业务的美团来说，强大的地推能力，是至为关键的。正如亚马逊也一直把网络基础设施、物流基础设施作为两大核心支撑一样。

干嘉伟的助力，加上美团自成立以来对管理效率的极致追求，共同铸就了美团强大管理能力的组织基因。

超级平台的扩张最终是靠“组织能力的溢出”，这是中国超级平台先行者之一——阿里巴巴的重要经验。由此，我们就能进一步看清今日美团组织重构意图了——除去上面说的业务“闭环与协同”，更是为持续扩张蓄力。

事实上，扩大一步说，在21世纪的网络社会中，不论是服务业还是制造业的超级企业，作为重要的社会生产组织者，强大组织力都是必备的底层能力。

——持续地快速进化。基于本文前面的叙述，这一点其实已经无需多说——无论是十几年间的飞速裂变、成长，还是在策略上坚持短期试错、“打得赢就打，打不赢就跑”、坚持“每天前进30公里”的长期主义、美团的危机意识等等，都说明了美团的“进化信仰”。

事实上，纵观这个时代的成功企业，几乎无一例外地追逐“高进化”。甚至可以说，21世纪企业的领导力，核心就是领导企业进化的方向与节奏——这也是21世纪企业领导力与20世纪及以前的最大区别。

但问题的另一侧面是，思想上的认知是一回事，行动上的超前往往是另一回事——如何永远保持社会技术进化、市场进化与企业自身进化的协调一致，这永远是对美团、也包括这个时代所有企业的最大的考验——这也是人们继续关注美团的最大看点。

小结

列夫·托尔斯泰说，幸福的人都是相似的，不幸的人各有各的不幸。

我们在研究超级公司、超级平台现象时，也有类似的感触——这个时代所有成功的大企业都有相似之处，它们都具备这时代企业的战略意识、具备所应具备的底层能力。

而反之，所有不够成功的企业又各有不同——它们的优点促成了它们早期的成功，但又因不同的缺陷导致了不同方面的失败、甚至是整体的溃败。

正是从这个意义上，美团作为超级平台的崛起，其经验有一定的普遍性。

以下注释略

声明：本报告为库道咨询案例组原创，如需转载，请注明出处，谢谢