谷歌如何打造世界级产品

【正文】

在当代世界企业中，谷歌做产品的方法是“教科书级别”的。

按照Googler（谷歌员工自称）信仰，“要想在21世纪的商界获得成功，唯一的途径就是持续不断地打造卓越的产品”^[1]。或者换句话说，“决定当今企业成败的因素，就是看企业能否持续推出高质量的产品”。^[2]

谷歌式管理，在其顶端，最有影响力的人是产品负责人。“在CEO召开的会议上，至少有一半与会者应该是产品与服务方面的专家，负责产品研发，这样可以确保领导层将注意力放在卓越的产品质量上”。^[3]

因此，自拉里·佩奇（Larry Page）、谢尔盖·布林（Sergey Brin）于1998年创立谷歌以来，研究其产品与创新方法的文献就一直较多。

但在这类研究中，有一个问题却常常为人忽略，那就是：谷歌那些著名的“产品”是如何一步步走向成功、走向世界的呢？

也就是说，对谷歌“产品成长的过程”研究较少，但这恰是重要问题，也是 “产品方法论”中最为关键的内容。

例如，据谷歌I/O开发者大会，到2023 年，谷歌有15款面向个人或企业的产品用户数超过了5亿， 其中有 6 款产品用户数甚至超过了 20 亿——那么，谷歌是怎么做到的？

因此，本项研究聚焦于谷歌产品成长的过程，报告分为上、下2篇：

上篇：分析了历史上谷歌产品成长的3个主要阶段——从原始创新、专业化深耕、到平台化扩张。下篇：进一步探讨谷歌及其产品的未来成长问题——这也是目前包括投资者在内都普遍关注、又很有争议的问题。

由此，我们试图由谷歌这个经典案例，对于互联网时代“产品成长的过程方法与过程规律”有所启示，使更多的企业可以借鉴。

本研究得以完成，要特别感谢《重新定义公司》一书的作者，即2001-2011掌管谷歌的CEO埃里克•施密特（Eric Schmidt）、前高级副总裁和产品负责人乔纳森•罗森博格（Jonathan Rosenberg）等——作为世界顶尖企业管理者，他们的“内部人视角”、全局与细节兼具、更站在“重新定义公司”的反思，使之成为宝贵的谷歌研究文献。

01 “谷歌式创新”的精髓

谷歌靠创新起家，之后狂飙式发展、成为延续至今日的科技巨头，靠的也都是创新。并且，“谷歌式创新”是原创式的——至少在“谷歌人”眼中，有意义的创新就应该是如此。

谷歌进化史

按照谷歌前CEO埃里克•施密特的说法，“最令人熟知的谷歌创新原则，或许便是我们大胆思考、将事情改良10倍（“10X”）而不只是改良10%的‘魔咒’”。^[4]

据说，在谷歌内部的产品评鉴会上，创始人拉里•佩奇（Larry Page）常常会用“你想得不够大”这句话来刺激工程师和产品经理，这句话后来被佩奇改造为“把想法放大10倍”——这就是“10倍速方法”的由来，它可以帮助人们从老旧思想中跳脱，通过创新将不可能变为可能。^[5]

那么，怎样才能实现“10倍速创新”呢？

对比同时代企业，或许“以科技洞见为基础的创新”才是最有“谷歌特色”的创新方法，这也是谷歌最终胜出的根本。

但是迄今，对这一“谷歌特色”却少有深入解读，这里综合能找到的相关文献，对其进行分类整理。

A 科技洞见的重要性。

按施密特叙述：

“我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律：最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的……几乎所有这种昙花一现的产品，背后都缺少科技洞见的支撑。”

“直到今天，最好的产品仍然是那些以科技洞见为基础的产品，也就是那些通过新的方法运用一两项科技来解决重大问题的独特洞见”。

“如果你目光狭窄，仅仅想靠发展企业竞争优势来占领相关市场，那么你绝不可能敲开行业大门或实现业务转型，也休想把最优秀的创意精英招入麾下”。

科技洞见要开发潜在市场需求——“与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要”，“你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。”^[6]

B 什么是科技洞见？

“所谓的科技洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著下降或产品功能和可用性的大幅提升。依靠科技洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品来开显著差距”。^[7]

“第一，这个想法必须涉及到一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或基于。第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径。第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。”^[8]

C 如何产生科技洞见？

谷歌创始人说，“寻找目前进展缓慢但可以迅速取得进展的重要技术领域，就是谷歌的宗旨”^[9]

前CEO施密特说，“人类正迈进一个‘组合创新’的新时代……因此，寻找科技洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。”^[10]

正确提出问题，是“科技洞见”最重要的来源。现任CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）说，“谷歌的所有这些产品都是始于一个问题”，比如：

推出Gmail的问题是：能否为每个人提供 1GB 的存储空间？2004 年 Gmail 推出时，这一存储量是当时大多数免费网络邮件服务的 100 多倍！

推出Chrome的问题是：能否构建一个以简洁、快速和安全为核心，使网络更好的浏览器？

推出YouTube的问题是：如果我们给每个人提供一种分享他们知识的方式，世界会怎样？而今天，它已经成为了一个强大的学习和知识平台。

谷歌核心产品

这些问题一个接一个地出现，我们不断改进并扩展产品，提供新的答案。^[11]

在“问题思维”上，联合创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）指出：

不要只想着解决简单的问题，越困难的问题越值得去努力。当把一个问题不断放大时，你覆盖的客户会不断增多，而问题的解决也会使更多人受益，这意味着你的潜在收益会更大，财富、名望、成功也就随之而来了。^[12]

布林这句话揭示了创生谷歌的秘密——“如何有效搜索信息”就是当时的大难题，正是由此起步，谷歌才建立起庞大的帝国。

谷歌搜索算法论文

此外，在从“问题”出发的谷歌产品思维中，还有一条著名原则是“从用户问题出发，而非技术可行性”，定义“产品思维是通过用户、技术和商业目标的交集解决问题”。

也就是说，谷歌是通过用户故事（User Story）去定义产品方向的。

D 谷歌产品中蕴含的科技洞见。

以下，通过几个具体的产品案例，看看谷歌方法论的运用：

谷歌搜索。拉里•佩奇在睡梦中想出的洞见——用内置链接进行网页排名，利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳匹配结果，才是整个搜索引擎各种优越性的源泉——两年后，佩奇创建了谷歌。

AdWords。这是谷歌最赚钱的广告业务、谷歌印钞机。其洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是以广告商愿意出多少广告费、每条广告所获的点击量等作为标准。

Chrome浏览器。其洞见是：随着网站越发复杂强大，浏览器也应随之提速。

YouTube。其洞见是：内容识别系统为每个视频或音频文件建立独有的数据描述，以此与全球版权数据库的内容相比对，使版权所有者在网站上找到自己的作品、甚至从中谋利。

02 深化技术、做大规模

那么，在有了原始创新之后，谷歌又如何进一步发展“产品”呢？

A 打磨技术、而不是急于建“平台”。

以起家的搜索为例，按照施密特记述：

20世纪90年代末，处于创业期的谷歌，就专注于一件事，就是将搜索业务做好，甚至常常将“雅虎”（当时的搜索巨头）等搜索链接放在网页下方，如果用户对搜索结果不满意，就可以轻松尝试其他网站。

1998年的谷歌搜索页面

而当时，多数具有竞争力的企业都在竞相转变为“门户网站”（平台）——建立综合性媒体网站，但谷歌却反之，只凭借“搜索专长”与他们合作。

谷歌没有像其他企业一样，忙于打造和经营自己的门户网站，而是不断地改进搜索引擎，提供越来越好的搜索结果。

1999年，虽然谷歌搜索使用量处于上升期，但公司却没有从中盈利……当时类似企业正通过一切可能的手段从访问量上盈利的时候，谷歌却耐心专注于企业的发展。^[13]

逐渐的，随着技术日渐深化，谷歌与雅虎、美国在线、地球连线、Ask Jeeves等知名互联网公司建立起分工-合作关系，特别是2000年谷歌与搜索巨头雅虎的合作——雅虎开始提供由谷歌生成的搜索结果——快速提升了谷歌的知名度和访问量，使谷歌向全球品牌的迈出了一大步。

而接下来，随着推出全新的广告模式AdWords，谷歌开始了朝着成为互联网领先企业的方向全力冲刺。

B “登月项目”与“登屋顶项目”并重。

伴随着谷歌的成长，它的创新方式也逐渐有了新的、更丰富的转变。

在谷歌，他们将最大胆的想法称为登月（Moonshot）。

拉里•佩奇坚信谷歌完成“登月式的项目”比从事普通研究更容易。

他的逻辑是：这方面竞争更少……最优秀的人才愿意为谷歌工作，因为最优秀的人才希望从事最有野心的项目。

所以，尽管谷歌进入汽车、恒温器、机器人、电视等看似杂乱无章的领域，但背后有一个共同的目标——“佩奇理想的世界”。^[14]

谷歌“登月计划”

同样的意思，另一位创始人布林也曾说过：“我们一直在尝试许多他人眼中十足疯狂的事情”，“每个人都想成功，而我想要改变世界”。

他强调，“公司要有领先于时代的点子”，因此他为Google的员工制定了一条不成文的规定——工程师必须用1/4的时间来思考了不起的点子，即使这些点子可能对公司的财务前景不利。

这或许就是“工程师可以用20%的时间来研究自己喜欢的项目”——著名的谷歌工作方式的最初由来。

谷歌“20%时间”政策

另一方面，谷歌同样注重“登屋顶项目”。

2014年末，路易斯·巴罗索在谷歌内部帖子中抛出了“登陆屋顶宣言”，并迅速在谷歌人中流传开来。

他说：对“登月项目”中将想法放大10倍教条的过分美化，掩盖了“有条不紊、不屈不挠、坚持不懈地追求1.3～2倍机遇”带来的实实在在的成绩——这样的项目，他称之为“登屋顶项目”。他说，“我们选择到屋顶上去，并不是因为这样做有多么光鲜，而是因为屋顶就在眼前！”

在他看来，“一连串的‘登屋顶’项目可以形成一种强大的创新模式，既能够创造出快速的收益，也能够持续打造革命性的收效。”

对此，施密特以Youtube为例，做了说明：

当时，Youtube确立了每天10亿小时播放时常的“登月”目标，这是一个非常有野心的数字（10亿小时是全球电视每日播放的总时长）。而Youtube当时的每日播放时长刚刚超过1亿小时。

为了实现这一目标，团队将全部精力放在了1～2倍项目上——如果你能在每个季度达到1.3倍的增长，那就能在3年的时间里达到10倍的目标！

最终，把“登月项目”与“登屋顶项目”结合起来，就是“在10倍目标的驱动下进行2倍项目的工作……走出去，大胆做梦，然后在第二天早晨回到办公室，孜孜不倦、一步一个脚印地实现目标。”^[15]

C 成长型思维、成长战略。

企业基本的战略取向，是产品成长的另一个关键问题，也是谷歌打造众多世界级产品的“底层思维”。

例如，企业应该把注意力主要放在竞争对手、市场中的“竞品”上，还是应该聚焦在自身产品的完善上呢？

在谷歌的高速发展期，它坚定地选择后者。

在施密特《重新定义公司》一书中，就多次谈及竞争、谈及传统管理（作者注：“竞争”思维是传统管理的核心），但谷歌与此不同：

对此，施密特的总结是“为成长而优化”。

他把从前公司有条不紊、循序渐进式的发展称为“增长”。

而在当今时代企业只靠“增长”是不够的，有志于做大事的企业还需要扩张——全球扩张必须成为企业的基础核心。

他指出，“现今的竞争日渐激烈，任何竞争优势都难以持久，因此你必须有一个‘快速长大’的战略”。^[16]

他强调，“不要被竞争对手牵着鼻子走”——许多企业领导者非常关注自己的竞争对手，这让谷歌颇感诧异——当你把注意力放在竞争对手身上，为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆了整个游戏。

因此拉里•佩奇说，“毋庸讳言，我们也会在一定程度上思考竞争的问题。但我认为，我的工作任务几乎可以说是让大家不要去为竞争者分心……一般人都倾向于思考那些既已存在事物，而谷歌的任务就是去思考那些一般人尚未想到却非常需要想的事”。^[17]

进一步，施密特将“成长型战略”延申为“成长型思维”，如在招聘人才时，他认为企业就应该遵循“成长型思维”——企业要“雇佣学习型动物”而不仅是招聘“专业人才”。

因为：在变动的（时代）背景下，雇佣专家会留下隐患，本来被视为优势的专业知识和技能，会让专家在解决问题的过程中带有偏见。

因而，乔纳森•罗森博格（Jonathan Rosenberg《重新定义公司》作者之一）的方法，是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析，以判读其从错误中总结经验的能力（“学习型动物”的特质之一）。

因此，“如果你拥有成长型思维，你就会相信，经过努力，你的个性是能够培养和改变的……实际上，在不得已的情况下，你反而能更好、更自如地做出改变和适应”。^[18]

03 开放平台、全球性扩张

在经过原始创新、继续打磨技术的阶段后，谷歌产品已经具备了世界级产品的雏形，此时谷歌第3步的产品战略就是“扩张”。

A 建设产品矩阵——从“花朵”到“花束”。

据斯蒂芬•李维（Steven Levy）在《Google总部大揭秘》中记述：

有些人认为谷歌前前后后只靠一招走江湖，除了搜索和广告之外，变不出其他花样。对此说法，布林和其他高阶主管相当在意。

Google辩称，它的活动是全方位的，收购企业、开拓新领域，都是在构建一个更大的谷歌生态圈。^[19]

因此，进入产品、企业扩张期的谷歌，在不断拓展自身产品的同时，依托谷歌广告这一“印钞机”的支撑，开启了大规模收购、投资的进程。

虽然，这也是Magnificent 7（“美股七巨头”）高速成长中的共性方法，但谷歌无疑是其中的佼佼者。

据CB Insights 2016年报告，在2001 年到2016年这个时段，谷歌就已经进行了近 200 次的收购，其中2014 年达到顶峰，仅在第二季度谷歌就收购了十多家公司，远远领先于那一年其它科技巨头的收购规模。^[20]

谷歌的收购首先反映了其管理者的敏锐判断力。据分析，期间十大最出色的收购谷歌就独占 4 席。

10大最成功的收购 ^[21]

其次，收购要尽力形成双赢、闭环、协同效应。

对此，谷歌的名言是：“我们已经让一千朵花绽放了，现在我们想要的是一束和谐的花束”。^[22]

从谷歌2个最为成功的收购项目——安卓手机、YouTube看：

收购Android时，谷歌已经有一个活跃的移动电话部门，通过安卓，谷歌要“努力要把Google嵌进全世界的智能型手机里，其主要方式是创造一些像Gmail、Google地图、尤其是搜索产功能的应用程序式产品。而在用户从桌面电脑解放出来以后，苹果的iPhone正好是这些应用程序发挥功能的大好平台。”^[23]

收购YouTube：“在Google的良性管理之下，YouTube可以继续扩大观众和文化展现，而不必太过担心盈亏的问题。

“对于这套系统该如何获利，我们现在可以花更多时间去规划，但我们的重点是放在更大的成长，争取更多的用户和更好的使用体验。”^[24]

B “开放平台”。

时至今日，谷歌公司在“开源”方面的先行者地位、影响力依然是被公认的，对全球开发者、“开源圈”拥有巨大的影响力。

谷歌开源项目

施密特的评论是：传统管理思考方式“要求针对竞争对手建立起可持续的竞争优势，然后关闭城门，严防死守，把消费者索进你的封闭领地……（但是）选择了开放，你虽然放松了控制权，却换来了规模和创新”。

显然，“开放”依旧是出于谷歌的“成长思维”。

开放无关道德。施密特说：只要有利于企业的业务扩张、为企业带来道德光环、吸引创意精英，就可以把开放当作一种战略措施。

在谷歌，通常最推崇开放模式，但也有例外情况，其操作要点是：如果你的产品有明显的优势，并且处在一个快速发展的新兴市场中，那么你无须公开你的平台，也可以快速成长。

反之，如谷歌2005年收购安卓就是完全不一样的情况——对当时规模尚小的安卓，谷歌内部对其是否开发是众说纷纭的，而布林却力主开放。

因为安卓系统的开放，可以帮助谷歌在四分五裂的手机操作系统市场中实现快速的扩张，最终，安卓不但实现了惊人的发展，也帮助谷歌实现了向移动端的一轮关键转型。^[25]

C 建立起“技术支撑体系”。

产品的背后是技术，这一特点在谷歌尤为突出。谷歌的目标是“建立一个能够从研究中受益的产品环境”，为此谷歌聚焦的主要技术方向是：

-基础研究和根本性的应用研究：这些项目解决关键的科学或工程问题，或者开发全新的能力。成功的成果可能是更好的技术、有用的理论或新的发现。

虽然这些项目可以解决由用户/产品需求驱动的科学问题，但它们通常在独立于现有产品的情况下进展更快。

-新产品创新：这些项目探索并开发新的产品，甚至新的业务，这需要大量的研究。通常具有显著的深度，能够带来新的能力，或者具有显著的广度，以新颖的方式结合多种技术。

-关键的产品贡献：大部分产品都突破了技术上的限制，并且得益于其他环境中被称为研究的积极开发。

进步是通过产品指标来衡量的，尽管研究论文往往是副产品。

-基础设施：这些项目创建了可重用的组件。这些项目的成功是通过采用度来衡量的。有时，基础设施项目源于重复的产品贡献，这些贡献明确了如何通过共同解决方案更好地解决这些问题。在其他情况下，基础设施与最初的使用共同进化，甚至预见了未来的需求。

这四个方向并不是互斥的：可以有同时追求多个目标的项目，同时优化基础研究和新产品创新或关键产品贡献是可能的；许多最初作为基础研究项目启动的项目会产生可以改变整个项目目标或导致应用该技术的新项目的成果。^[26]

而进入AI时代，皮查伊对这一技术方法又做了进一步解读：

谷歌人工智能战略的核心是“深度全栈方法”——整合基础研究、基础设施和产品应用——他强调了谷歌作为一家“垂直整合公司”的，其专业知识涵盖研究、硬件和产品生态系统的独特优势。^[27]

D “AI为先”与“下一个10亿”。

2015年，皮查伊接任谷歌CEO，2019年同时担任总公司Alphabet和谷歌CEO，完成了谷歌领导层的全面迭代，他继续推动谷歌成长的主要方法是：

“AI为先”战略(AI-first)。

这是2016年提出的谷歌新战略——“AI是我们整个业务中最具有横向穿透力的技术”，“它不仅影响搜索，还渗透到YouTube、Google Cloud、Android、XR、Google Play乃至生命科学等各个领域。”

谷歌“AI为先”战略

随着AI迅速发展，谷歌又进一步将"Agent优先"上升为战略突破口。皮查伊说，“未来我们将更多地通过与AI智能体对话来完成任务，而不是在一个个App之间切换”。^[28]

2025年谷歌I/O开发者大会，谷歌集中展示了在过去10年间AI技术突破的成就——从Gemini大模型性能跃升、AI智能体（Agents）驱动、硬件基础设施（第七代TPU）、到应用服务层全面进步，等等。

“下一个10亿”：

在提出“AI优先”战略的同时，早在2016年开发者大会上，谷歌就向开发者提出了“为数十亿用户开发”计划（ “Building for Billions”），号召他们在 Web、安卓上为全球数十亿用户、特别是那些在发展中国家和地区的用户而开发，打造优化应用的项目。

这一思路与谷歌自身的大战略——“下一个十亿”计划（“Next Billion”），异曲同工，成为皮查伊时代谷歌继续强化其“世界级产品”方略的“长远优先事务”。

为此，谷歌将发展重心转向新兴市场——主要是指那些还没能用得上智能手机的低消费群体（如皮查伊的故国印度）。为此，谷歌对旗下的部分应用推出了相应的简化版本，如Android Go、YouTube Go等，以继续扩大谷歌产品的覆盖率。

“下一个十亿”计划

总的看，在皮查伊时代，谷歌在加大对AI前沿技术追踪的同时，也同样延续了谷歌的惯常打法，继续致力于扩大产品规模，巩固既有地位。

以下注释略。

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