怎样判断谷歌的未来？

【正文】

01 对谷歌的2类质疑

在持续领先的同时，近年来谷歌也备受质疑。

如在美股7巨头中，谷歌的市盈率不到20，排位是倒数的。市值上，近2年也是微软、苹果、英伟达轮番登顶，突破3万亿美元大关——似乎与谷歌的实力不匹配，但却也反映了市场的真实质疑：

从增长潜力看，这与谷歌印钞机-搜索引擎不断遭遇蚕食有关——从脸书的“社交型搜索”、亚马逊“购物型搜索”、到OpenAI代表的“智能型搜索”冲击，加重了市场的忧虑。

在这背后，实际上是蕴含着对谷歌发展路径的深度质疑，这些质疑又集中于谷歌发展的第3阶段，即巨头时代的谷歌战略。

以下，让我们来看一些其中有代表性的观点：

A 谷歌是产品公司还是平台公司？

建设平台公司似乎成了时代的标配，是包括美股7雄等巨头企业的共同发展取向，那么今日谷歌究竟是产品公司、还是平台公司呢？

早在2011年，谷歌前员工Steve Yegge就批评到：

与“微软一开始就是一个平台公司”、（亚马逊）“贝索斯理解平台的重要性”不同，“谷歌是一个彻头彻尾的产品公司”。

“谷歌在平台方面做得不那么好。我们不懂平台。我们没有‘理解’平台”。“平台化在谷歌的优先级不高……大多数团队要么从未考虑过这一切”。

他说，“没有平台，产品就没有用处，或者更准确地说，没有平台的产品总是会被同等的平台化产品所取代”。

他提出：平台的金科玉律是“吃自己的狗粮” （Eat Your Own Dogfood）——这是微软1988年提出的产品开发原则，被Yegge重新表述为“从一个平台开始，然后用它来做一切事情”。^[1]

吃自己的狗粮

这一被许多评论者认同的观点（后来皮查伊也把“吃自己的狗粮”作为谷歌的传统），实际上道出了谷歌问题的关键所在：

从创始以来，谷歌都以“做产品”著称；但作为巨头的谷歌，究竟应该以做产品为主？还是应该以“做平台”为主？

进一步说，专注于建设“平台型产品”，是互联网时代大多数企业产品升级的终极指向吗？

B 谷歌未来的方向是什么？

2023年，又一名前谷歌员工Praveen Seshadri在后来广为流行的《The maze is in the mouse》里，描述了谷歌因“大公司病”而导致的企业文化、价值、流程等都出了问题，特别是方向问题：

“这不是我第一次目睹一个占主导地位的帝国逐渐衰落。我在另一家伟大的公司（微软）度过了十多年，因为它慢慢退化并迷失了方向。”

“谷歌的高管应该看看萨提亚·纳德拉（Satya Nadella，现任微软CEO）在微软做了什么，并执行类似的策略”。

他认为，“在OpenAI+微软的压力下，对谷歌来说，是一个脆弱的时刻。大多数人从技术角度看待这一挑战……（但）谷歌的根本问题是文化方面的，其他一切都反映了这一点。”^[2]

同样在2024年，Packy McCormick也深度分析了谷歌的方向迷失问题，指出谷歌 “已经被搜索套牢”了。

他认同Yegge关于谷歌是“产品公司”的观点，指出：

“随着一家公司被套牢得越深，其保护自己核心的愿望也会变得越来越强烈，而为此留下的烂摊子也会越摊越大。它变得厌恶风险。”

“人工智能时代……谷歌的优势变成了劣势……如果不冒险的话，就会有失去一切的风险”。

最终，作者同样建议谷歌学微软——“正如在纳德拉的领导下，微软从一家 Windows （产品）公司转变为了企业生产力公司，从一个产品转变为一个平台那样，谷歌也需要回归使命，从一家搜索公司变成一家组织信息的公司”。^[3]

因为，谷歌的使命是“组织全世界的信息，并使其普遍可访问和有用”。

谷歌的使命

作者暗示，像微软的升级一样，从“搜索公司”升级为“组织信息公司”才是谷歌未来的方向。

2024年，也有来自中国的评论者，通过回顾Transformer开发过程，指出谷歌目前的问题：

早在2012年谷歌就尝试开发生成式AI搜索；2017年，Transformer架构成功创立，建议训练万亿参数大模型，但未被谷歌采纳；2020年，内部邮件再次提醒，仍被谷歌忽视。谷歌只是为Transformer技术申请了临时专利，并没有引起多大重视。直到2022年，OpenAI基于Transformer开发出GPT……

Transformer开发者已离开谷歌

评论据此认为：谷歌已经“失去前瞻焦点”、“失去方向感”。^[4]

从简单罗列的上述评论中，我们就可以看出目前对谷歌的2大类质疑：

在2类质疑中，“产品公司还是平台公司”又是焦点，因为第二类质疑——谷歌方向应该升级为 “信息组织公司”——也只能通过“平台公司”才能实现，而不是一家企业所能完成，即便是伟大企业。

02 谷歌是“非典型平台公司”

——AI时代的平台什么样？

本节，我们先讨论“AI时代的平台公司将是什么样”问题，这既是判断今日谷歌的前提，也是当前所有大企业都最关心的问题。

为此，我们截取谷歌CEO、微软CEO、亚马逊CEO的近期演讲或访谈，通过这些访谈，既能反映出对AI时代平台公司的共性判断，也能看出谷歌与另外2家公司的差别——为判断谷歌提供新依据。

A AI时代平台公司——3位CEO的观点。

谷歌CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）：

在2025年接受《Decoder》访谈时，皮查伊从偏重信息、技术的角度来谈论AI，显现出了一贯的谷歌信念。

桑达尔·皮查伊接受专访

关于平台，他认为：

AI将是“唯一一个平台本身具备创造能力、能够自我优化并持续演进的平台”，“下一个真正意义上的平台转变，将是在 AI 与物理世界交汇的那一刻”，“现在是重新思考硬件形态和平台机会的时刻”，“创新本身就是平台价值的源泉”。

关于技术、产品进化，他认为：

在“平台转型的这个时间点上，围绕硬件形态的创新机会空前丰富”。

“真正关键的问题：你是否能基于核心技术，构建出一个让人喜爱、愿意使用的产品？然后在这个基础上，不断延展出下一件事、创造新的价值。”

微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）：

2025年3月27日，纳德拉在东京微软AI巡回活动中的演讲中，集中阐述了微软在AI时代的战略布局。

纳德拉在东京演讲

他重申，微软将坚定不移地推动Copilot平台的构建，将建设“Copilot平台”、“Copilot + AI技术栈”和“Copilot设备”三大核心平台，其中：

“Copilot平台”是AI时代的“用户界面”，微软正努力将其无缝集成至所有操作系统、浏览器和常用应用——通过这一关键界面持续与用户保持沟通。

“Copilot+AI技术栈”，将Copilot深度嵌入Office 365等产品中，并支持自定义开发——它将成为用户与AI共同工作的“动态协作文档”。

“Copilot设备”，微软也在与设备厂商合作，推动AI原生硬件发展，“只有软硬件深度协同，AI才能成为无处不在的能力”（作者注：这也是著名的“微软原则”，即只有软硬件一体才能打造完美产品）。

最终，微软希望通过AI驱动“两大转型”：

一是提升个人效率，从搜索信息、获取资讯、进行交易、创作内容等多个日常流程被AI重新定义；二是加速企业创新，用AI优化从客户服务、营销到供应链等所有业务流程，提升决策效率与流程自动化水平。

最终，纳德拉强调：微软推动AI的根本目的，并非炫技，而是“将技术交到所有人手中”，赋能个体与组织成就更高目标，“这不仅是技术的革命，更是一场工作方式和思维方式的革命”。^[5]

亚马逊CEO安迪•贾西（Andy Jassy）：

2025年4月29日，贾西接受哈佛商业评论专访，关于AI时代战略，与大谈技术相反，贾西把谈话重心放在了组织上。

安迪•贾西接受专访

他认为：

“很多公司，特别是科技公司，会爱上技术本身……他们构建的东西只是因为它很酷。但技术酷≠业务值钱。亚马逊过去30年持续增长的秘诀，从来不是追技术热度，而是反过来问一句：这个系统，解决的到底是什么客户问题？”

因此，亚马逊已经不是争抢“模型发布”热度，而是在努力构建一整套 AI 时代的操作系统。

因为 “AI部署的最大瓶颈，不是模型能力，而是（组织）流程迟钝”。

贾西说，AI时代是体系化的竞争，其中，底层是“芯片战”，中层是“平台战”，顶层是“应用战”。

而对“中层平台战”，贾西说：模型不是AI的核心资源，平台才是。“我们不只是提供模型，我们构建了 Bedrock——让企业构建 AI 应用的完整平台”——企业带数据、带需求过来，马上就能落地。

对“顶层应用战”，贾西说：“AI不是语义搜索，而是重写所有界面”，“AI的终极落点是客户体验的全链路重写”，“未来每一个 SaaS产品都会重写；未来每一个消费者界面都会重构。”

这说明：AI 不只是技术层的能力，而是界面层的范式重构。它正在彻底改变“用户如何和系统互动”的路径。

所以最终，亚马逊“不是要发布一个AI产品，我们要用AI（从组织上）重新构建亚马逊自己”，“不是为展示技术而部署 AI，而是为了解决‘用户最卡的地方’”，“别为技术造项目，应该为问题配技术”。^[6]

B 谷歌是平台企业、但非典型。

通过上面的简述，就可以窥见3家企业AI战略的“共性”与“区别”，再联系它们的发展史，现在似乎可以对谷歌做出如下的判断：

1）谷歌是平台公司，但它并不是典型的平台运营手法，而是通过不断推出伟大“产品”的方式去巩固、发展“平台”。

按照目前流行的理解，谷歌无疑是“技术类平台公司”、而且是“多平台公司”——包括搜索平台、智能手机平台、视频平台，等等。

在经营方式上，谷歌更被视为是“开放型平台”代表，在平台上聚集了提供互补品的众多开发者。

但另一方面，从文化根底、思维方式、发展重心上，又可以把谷歌旗下的“平台”看作是谷歌开发出来的核心“产品”，而持续发展方法是“扩大产品矩阵”。

这又与典型的平台公司，如前述的微软、亚马逊，将发展重心放在经营平台、全力赋能开发者、合作厂商去开发“产品”的思维，有本质区别。

特别是，谷歌的历史沿革有明显的“路径依赖”特征——从开创搜索引擎以来，谷歌的发展方式延续至今，不断试图复制前期做法、维系成功。

因此可以谷歌定位成既是“产品公司”、也是“平台公司”，或者进一步称其为“非典型性平台公司”。

2）当前世界对“平台公司”的理解依旧很初级。

平台，是互联网时代崛起的新现象——但对这一最重要、也最复杂的时代现象，迄今还缺乏权威的、统一的理解，围绕谷歌案例的争论也说明了这一点。

例如，“应该广义、还是侠义去定义平台”、“应该从商业模式、还是技术模式去定义平台公司”、“平台公司是不是大企业升级的必然路径”等等，都还缺乏深入、权威的研究。

总之，随着平台的广泛流行，今日平台公司早已不是“吃自己的狗粮”那么简单了——认识不足是谷歌迄今徘徊、路径依赖的底层原因。

那么，平台公司可不可以做技术、做产品呢？

以亚马逊为例，与谷歌不同，亚马逊是“电商交易平台”，其成长路径对“交易型平台”来说也是开创性的、经典的、“教科书级别”的。

但同时，亚马逊既是典型的平台公司，也是产品、高科技公司。

亚马逊不但开创了自身的平台，又借助“平台”蓄积起来的实力，发展成为高科技、高科技产品企业的领导者之一——它的发展战略、次序、重心与谷歌是全然不同的。

因此，当我们总结世界各地平台公司典型特征时，假如：

我们把“平台”主要地理解为是一种“商业模式”——是传统“店铺模式”、工业化“连锁营销模式”之后，互联网时代商业模式的一次重大跃升。

我们把“平台”主要地理解为是一种全新的“生产组织方式”——以“平台”为枢纽组织起更大的资源、创造出更多样和个性化的产品……。

总之，有了诸如此类的“深入认识”，外界对谷歌的争议、谷歌内部的纠结等等，也可以一一化解了。

亚马逊飞轮

03 从谷歌看“企业30年转型规律”

A 微软改革能给谷歌什么启示？

在评论谷歌时，评论者似乎都不约而同地指向“微软改革”。事实上，萨提亚·纳德拉的微软改革已经成为“MBA式经典案例”。

这里为了进一步分析谷歌未来，也有必要稍加回顾：

纳德拉2014年接班时，微软处在后来被称为“失落的十年”——盖茨、鲍尔默时代的“微软印钞机”——Windows业务，虽然在营收中仍占很大比例，但增长率下滑，与今日“谷歌被搜索套牢”一样，加之受收购手机硬件业务失败等影响，市场预期长期低迷。

为重振微软，纳德拉采取的是业务、组织、文化的“一揽子变革”：

在业务上，

果断降低对Windows的依赖，在移动互联网兴起的时代转向“移动为先、云为先”；其背后“洞见”是：如果没有云，就谈不上移动体验。

纳德拉认可移动终端（手机）的重要性，但认为那不是微软优势，微软的独特优势是与云计算相关的业务，这样“移动+云”成为微软新的核心方向。

由此，微软也从Windows平台升级为“生产力平台”——从向企业提供“信息技术”升级为“推动企业创新与数字化转型”——实现了整体升级、华丽转身。

而支撑微软转型升级的背后也是一系列的“洞见”：

如，“强调要通过微软的产品重新定义生产力”——把微软优势重新聚焦到为企业“提供整合解决方案”；

如，看到数字化转型浪潮，但开发人员普遍短缺等问题，推出Power Platform，顺应“全民应用开发”的社会的趋势。

在文化上，

针对微软“严格保护现有产品利益思维”（同今日谷歌）、“根深蒂固的竞争思维”，使企业内部无法整合等问题，纳德拉推动“成长型思维”变革——建设合作开放的新文化，提倡文化要“回归根本”（为客户服务），等等。

描述美国科技巨头组织结构的漫画

在组织上，

奉行简化工作方式、扁平化管理、增强团队之间的信合作等措施——从而使微软的“大企业病”得以遏制。

可以说，微软转型升级背后，不但有谷歌式的科技洞见，也有社会洞见，还有对自身的洞见——对自身优劣势的清晰认知，是三者的有机结合。

正是全方位的“洞见”，推动了微软的一系列变革——最终使创立于1975年的微软重上正轨，一举改掉了与今日谷歌极其相似的“大企业病”。

B 转向“平台思维”将是谷歌的必然选择。

对照微软案例，我们判断谷歌也将步入“变革年代”：

从趋势看：

AI带来的“搜索范式革命”已经显而易见，在众多大模型并存的态势下，即便谷歌技术领先，也难以持久保持一家独大的局面。

更重要的，应对“范式革命”，谷歌的问题其实不仅是、甚至主要不是技术问题，而是同昔日微软一样，是技术方向、文化、组织等“一揽子问题”。

当然，首先是“方向”问题。如微软“重新界定生产力”一样，谷歌也面临着“重新界定信息”、“组织信心的问题”——因为今日世界对“信息”的理解已经远远不同于20年前了。

一直以来，谷歌选择做“技术型平台”：

其优势是，依托底层技术的全球性扩张，能持续地获取高额技术溢价；其劣势是，受限于“技术周期性”，难以长期可持续发展。

而平台型企业则一定程度上可以弥补“技术周期性”劣势。

其实，早在2010年，迈克尔•A•库斯玛诺（Michael A. Cusumano）在对硅谷等平台型企业的研究中，就已经揭示出：

“平台领导者不易被替代。他们并不只是在偶然设计出一个拳头产品时才能独占鳌头，而是连续几十年都能占领市场的主要份额”。

库斯玛诺更发现，在做“伟大产品”与“平台公司”间是可以兼顾的：

“企业原本是能够在产品与平台两个层面上同时追求领导地位的”^[7]，正如前述亚马逊案例揭示出来的一样。

C 从谷歌看“企业30年变革规律”。

2024年，谷歌前CEO埃里克·施密特的斯坦福演讲曾引发广泛关注，在演讲中他提到：

“我们这个行业（科技行业）里有很多公司，以真正创造性的方式赢得市场并在某一领域取得主导地位，但却未能完成下一次转型。这种现象很常见，并且有很多文献记录”。^[8]

那么，为什么会有如此多实力雄厚的大企业翻车呢？

对此人们一般将其归结为“技术周期”、“大企业病”等因素，这类看法无疑是正确的。但“纳德拉变革”却揭示出另一个根源、另一类变革——文化变革！

就是说：

在企业的产品、企业成长的不同阶段，它所需要的“文化”是不同的。换句话说，企业文化是要随着产品、企业的不断成长而不断“进化”的。

如，在创业阶段，企业往往更强调竞争、自我、技术，而进入行业或世界领袖阶段，企业又更强调合作、赋能、生态一样。

对当代企业的经验性观察，又常常会发现这样的周期大约为30年左右——从创立、成长为专业领导者、再成长为巨头企业大约需要30年左右时间。

在此过程中，如果产品、技术、文化包括组织等能够适时变革，企业就可以持续、甚至可以持续辉煌，反之就是逐步走向消亡。

从谷歌的文化看：

在谷歌成长的第一、第二阶段，拉里•佩奇“做发明家”的追求、谷歌“大学研究生院式”的运作，由此形成的文化基因，是谷歌创新驱动发展阶段、技术驱动发展阶段的助推器。

但谷歌文化中天然地缺少商业基因，在谷歌入第三个成长阶段时，这一“文化短板”就凸显出来了，成为“转型”的巨大阻力。

如前所说，如果我们把“平台”视作是一种商业模式的话，那么平台公司的文化应该是技术基因、商业基因的复合体，二者缺一不可。

这一讨论的现实意义是：

目前，全球范围内遴选CEO的高失败率现象非常普遍——许多企业在遴选继任者时，往往优先考虑“继承者”、而否定“颠覆者”——其实在很大程度上，还应该取决于“企业是处于什么样的成长阶段”。

04 谷歌的启示

谷歌的成功、尤其是其产品的成功是有举世公认的、“教科书级别”的，因此本项谷歌研究也罕见地采取了上、下篇的解读方式。

这一解读，既揭示了谷歌的“成功密码”——创业时代，基于“十倍速”、“科技洞见”式的创新；继而，奉行“成长战略”与“成长思维”，聚焦于深化打磨技术、而不是急于建立“平台”等长期主义举措——都是值得众多当代企业借鉴的“普遍规律”。

同时，也深入刨析了目前谷歌的“争议之谜”——谷歌究竟是“产品公司”还是“平台公司”？谷歌未来的方向应该在哪里？

而为回答了这些问题，又极简地介绍了亚马逊、微软案例——我们相信，通过3个经典案例叠加而引发的思考，将同样对企业有巨大的参考意义。

最终，谷歌案例给我们显示了这样一个“企业底层原理”：

一个企业，其产品成长、企业整体成长都是有阶段性的、是过程性的，因此企业的技术、文化、管理与组织等等都要随之而成长，而不能以不变应万变。

以下注释略。

声明：本报告为库道咨询案例组原创，如需转载，请注明出处，谢谢